01 項目背景---公司介紹

杭州創(chuàng)聯(lián)電子技術(shù)有限公司成立于2000年，是國內(nèi)領(lǐng)先的智慧鐵路和物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與服務(wù)提供商。

創(chuàng)聯(lián)自成立以來一直堅持“以客戶為導(dǎo)向”，致力于軌道交通安全事業(yè)，為客戶定制安全解決方案，憑借多年的從業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)的技術(shù)人才和成熟領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)了領(lǐng)先地位。創(chuàng)聯(lián)公司是國家高新技術(shù)企業(yè)、國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟件企業(yè)、浙江省軟件企業(yè)，是國家鐵路局認(rèn)證通過的“鐵路運輸基礎(chǔ)設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)”，多項產(chǎn)品取得了“行政許可證書”和“CRCC認(rèn)證證書”，并通過國際鐵路行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)IRIS體系認(rèn)證，參與多項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定。

創(chuàng)聯(lián)營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，并已建有較為完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在各鐵路局集團公司及用戶集中地區(qū)均設(shè)立了售后服務(wù)維修中心，大量經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員長年服務(wù)用戶一線，為用戶提供快速、及時的維修、培訓(xùn)等服務(wù)。

02 面臨主要問題與咨詢輔導(dǎo)建議

漢捷咨詢經(jīng)過交流，初步認(rèn)為：創(chuàng)聯(lián)在戰(zhàn)略管理方面還存在相應(yīng)問題，具有明顯的提升空間：

1.公司面臨處于從“機會牽引”向“戰(zhàn)略牽引”推動發(fā)展的關(guān)鍵階段，但公司還缺乏完整、清晰的3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃（SP），缺乏細(xì)化、具體的年度經(jīng)營計劃（BP）；

2.盡管之前引進了BLM戰(zhàn)略管理培訓(xùn)，也經(jīng)過消化后開展SP/BP編制工作，但整體上SP/BP制定還處于“集中開會、分頭行動”的編制與研討階段，不管是編制過程，還是交付件都比較粗放；

3.業(yè)務(wù)管理上曾經(jīng)請國內(nèi)著名咨詢機構(gòu)做過戰(zhàn)略咨詢，偏宏觀，不是實戰(zhàn)性、落地性的戰(zhàn)略咨詢，現(xiàn)在面臨“不要虛戰(zhàn)略，要實戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)變；

4.管理團隊務(wù)實穩(wěn)定、團結(jié)和諧，但是面向未來，如何激發(fā)大家的進取性，如何立志是值得思考的問題；

5.在戰(zhàn)略管理上，目前還做不到從市場出發(fā)，關(guān)鍵落實在產(chǎn)品上的要求；

6.除了BLM方法論，缺乏其它操作性的戰(zhàn)略方法論，如MM方法論、BEM戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行模型等，而且BLM模型中的某些要素（如價值主張）也沒有理解和應(yīng)用到位；

7.缺乏戰(zhàn)略管理方面的端到端流程，沒有構(gòu)建相應(yīng)的IT平臺，沒有做到“業(yè)務(wù)流程化，流程IT化”。

建議創(chuàng)聯(lián)當(dāng)前重點關(guān)注戰(zhàn)略解碼與年度經(jīng)營計劃的優(yōu)化：

1、通過“SP向BP輸入”，開展年度市場洞察，尤其是機會點識別與梳理，形成2023年的機會點清單，并以此開展銷售預(yù)測；

2、基于銷售預(yù)測，進行2023年公司和各產(chǎn)品線經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定與分解；

3、通過BEM戰(zhàn)略解碼，明確年度關(guān)鍵成功要素（CSF）與KPI；

4、通過BEM解碼公司與各部門年度重點工作，并立項分解；

5、明確公司與各部門的KPI目標(biāo)；

6、制定各領(lǐng)域的年度經(jīng)營計劃；

7、制定2023年財務(wù)預(yù)算、人力預(yù)算；

8、制定并簽署高層績效合同；

9、開展BP述職；

03? 戰(zhàn)略解碼輔導(dǎo)咨詢項目的過程

第一階段 戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略地圖梳理

針對創(chuàng)聯(lián)的業(yè)務(wù)特點，顧問組導(dǎo)入三層業(yè)務(wù)架構(gòu)，將業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)。項目組對三層業(yè)務(wù)架構(gòu)進行了定義，針對業(yè)務(wù)的特點進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理，解決了創(chuàng)聯(lián)公司長期以來過度依賴核心業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)難以快速成長的難題。

在此基礎(chǔ)上，項目組采用BEM（Business strategy Execution Model）戰(zhàn)略執(zhí)行模型進行戰(zhàn)略解碼，繪制公司級、部門級的戰(zhàn)略地圖，建立戰(zhàn)略路徑衡量體系、戰(zhàn)略目標(biāo)支撐體系、戰(zhàn)略執(zhí)行運營體系。

第二階段 產(chǎn)品線組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

在進行戰(zhàn)略解碼過程中，創(chuàng)聯(lián)高層感覺組織結(jié)構(gòu)必須進行相應(yīng)的調(diào)整，在漢捷顧問組的幫助下，初步建立了以產(chǎn)品線為龍頭的組織結(jié)構(gòu)，并選派了得力的干部來主持產(chǎn)品線的具體工作。

第三階段 KPI分解與年度重點工作

項目組根據(jù)公司級、部門級戰(zhàn)略地圖\CSF（關(guān)鍵成功要素），分解了公司級和部門級KPI，建立了公司級和部門級KPI管理表；繼承CSF和KPI，識別公司級的關(guān)鍵品質(zhì)點（CTQ），列出了公司十大重點工作并予以立項，識別影響戰(zhàn)略目標(biāo)達成的業(yè)務(wù)關(guān)鍵改進點和衡量標(biāo)準(zhǔn)（CTQ-Y），進行細(xì)致的立項分解。

第四階段 經(jīng)營計劃編制輔導(dǎo)

項目組根據(jù)BP經(jīng)營計劃模板，進行了公司級\部門級經(jīng)營計劃的編寫，并組織專題會議進行上下對齊、左右拉通的會議，保證經(jīng)營計劃上下落地、左右配合。

第五階段 績效合同輔導(dǎo)

根據(jù)戰(zhàn)略地圖、KPI和年度重點工作、經(jīng)營計劃的目標(biāo)，公司高層與產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人簽訂了年度績效合同，并監(jiān)督實施。

04? 目前主要效果

一、業(yè)務(wù)目標(biāo)

1.列為公司重點工作TOP1的項目在半年時間就喜獲豐收，簽訂了數(shù)千萬的大合同；

2.曾經(jīng)長期沒有突破的某重點行業(yè)客戶在上半年取得突破，簽訂第一個讓人意外驚喜的大單；

3.新投入的重點業(yè)務(wù)獲得了行業(yè)客戶評比前三名，喜獲行業(yè)入場資格。

二、組織變革效果

新成立的產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人積極性非常高，主動承擔(dān)挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標(biāo)，不斷推動工作往前沖；后臺研發(fā)部門、運營部門的支持力度很大，前后方緊密配合，在重點項目上幾乎是每天白天一次測試，晚上一次修改，業(yè)務(wù)推進速度很快。

三、業(yè)務(wù)管理部門的認(rèn)可

創(chuàng)聯(lián)半年以來業(yè)績提升、管理改進得到了業(yè)務(wù)管理部門的高度認(rèn)可，多次獲得表揚，并在半年總結(jié)會上進行了專題介紹和經(jīng)驗分享。

05? 下一步計劃

1.與漢捷合作舉辦戰(zhàn)略務(wù)虛會，共同思考：如何選擇大容量又有競爭力的賽道？如何進一步做強做大？做強做大的目標(biāo)如何分步走？

2.引入iDSTE軟件系統(tǒng)，目前正在做IT規(guī)劃，整體考慮，分步實施。

3.進一步進行組織與流程（IPD）的整合，實現(xiàn)端到端要打通，更快速地相應(yīng)市場需求。