一、 企業(yè)背景
晨輝光寶科技股份有限公司（原晨輝照明）創(chuàng)立于1994年，從生產(chǎn)全自動傳統(tǒng)熒光燈、特種光源燈起步，2011年開始轉(zhuǎn)型LED照明，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的綜合型照明企業(yè)。公司總部設(shè)于浙江省紹興上虞謝塘工業(yè)區(qū)，每年生產(chǎn)熒光燈、特種光源燈、LED等照明產(chǎn)品多達(dá)上億套，LED產(chǎn)品主要涵蓋了LED燈管、面板燈、商業(yè)燈具、戶外燈具等領(lǐng)域。
作為一家產(chǎn)品推動型企業(yè)，公司始終將產(chǎn)品研發(fā)放在第一位，能夠第一時間提供滿足市場需求的各類照明產(chǎn)品。擁有國家認(rèn)可實驗室(CNAS實驗室是UL、SGS等國際檢測中心認(rèn)可的目擊實驗室，可對外出具權(quán)威的檢測報告)、特種光源研究中心、LED研究所，并與復(fù)旦大學(xué)等十多所高校和科研機構(gòu)有著緊密的“產(chǎn)學(xué)研”合作，擁有國際國內(nèi)專利400多項，其中發(fā)明專利20多項，奠定了半導(dǎo)體照明領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先地位。?
二、 公司戰(zhàn)略與績效方面存在的主要問題
經(jīng)過十年發(fā)展，到2004年晨輝照明已初具規(guī)模，公司在下一步發(fā)展中迫切需要建立系統(tǒng)化、專業(yè)化的管理體系。公司決定聘請漢捷咨詢開展公司戰(zhàn)略與績效管理咨詢項目。
管理系統(tǒng) | 優(yōu)勢 | 存在問題 |
戰(zhàn)略與文化 | p? 明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)定位 p? 核心業(yè)務(wù)（照明）突出，發(fā)展思路合理，贏利性好 p? 企業(yè)家的抱負(fù)、理念、眼光和行業(yè)背景 p? 趙總的理念和人格魅力得到大家高度認(rèn)同 p? 倡導(dǎo)執(zhí)行力和以客戶為中心 | p? 缺乏明確且達(dá)成共識的企業(yè)使命和愿景。“企業(yè)到底要做成什么樣，不知道” p? 戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)的梳理和表述，缺乏具體的行動計劃 p? 產(chǎn)品定位及產(chǎn)品規(guī)劃有待明確 p? 在新業(yè)務(wù)發(fā)展方面缺乏清晰的競爭策略。“對于電器公司來說主要是發(fā)展，但不舍得投入研發(fā) 。銷售是主要問題 …..“ p? 趙總的理念沒有轉(zhuǎn)化為明確、統(tǒng)一、具體的企業(yè)理念和管理原則。“不清楚到底提倡什么，反對什么” p? 對企業(yè)文化沒有系統(tǒng)地整理、表述、宣貫，導(dǎo)致管理層和員工的行動缺乏一致的原則、方針的指導(dǎo)，管理一度比較混亂，影響員工對公司的認(rèn)同度 |
?KPI及績效管理 | p? 中基層建立了KPI p? 建立了例行的績效考核制度，在績效考核中，能夠拉開差距 | p? 制定KPI主要依據(jù)部門的職責(zé)及個人經(jīng)驗，與戰(zhàn)略沒有形成關(guān)聯(lián) p? 指標(biāo)比較空虛，難以量化。“指標(biāo)不應(yīng)是一兩個人坐在那里想出來的，要系統(tǒng)思考、一定要理順?biāo)季S” p? 目標(biāo)挑戰(zhàn)太高，未考慮現(xiàn)狀，可行性不夠。“年度計劃的目標(biāo)太高了，如合格率目標(biāo)90%，實際上只有80%” p? 單純扣罰式的考核機制，導(dǎo)致員工的不滿。“對公司的考核制度不滿，績效工資每個月幾乎都扣完” p? 考核數(shù)據(jù)收集不準(zhǔn)，不知道如何評分 p? 績效考核未與薪酬有效掛鉤。“不管進(jìn)步也好，退步也好，績效考核還是一個樣,做好做壞一個樣” |
三、 戰(zhàn)略規(guī)劃交付成果舉例
漢捷顧問組與晨輝項目組經(jīng)過3個月左右的調(diào)研、內(nèi)外環(huán)境分析和戰(zhàn)略編制工作，晨輝領(lǐng)導(dǎo)層全程參與和評審，形成了《晨輝照明戰(zhàn)略規(guī)劃與文化提煉報告》。
?
?外部環(huán)境與內(nèi)部資源能力分析（節(jié)選）
?
?晨輝照明公司SWOT分析
?
?
四、 績效管理交付成果舉例
?晨輝照明的KRA與KPI魚骨圖：
?
?晨輝公司一級部門、二級部門KPI管理表（節(jié)選）
?
?晨輝公司績效管理體系設(shè)計方案
?
五、 項目效果
《晨輝照明戰(zhàn)略規(guī)劃報告》從2005年開始實施，績效管理體系得到全面推行，在公司人力資源相對薄弱的情況下，公司業(yè)務(wù)得以穩(wěn)定快速增長：?
?公司戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效推行?
??公司上下對戰(zhàn)略規(guī)劃報告內(nèi)容達(dá)成高度一致
??根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃報告與產(chǎn)品組合分析，每年制定年度新產(chǎn)品開發(fā)計劃并付諸實施
??每年下半年開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，從而形成了滾動制定戰(zhàn)略規(guī)劃的機制
?績效管理體系全面貫徹落實
??建立了全面的KPI指標(biāo)體系，并逐步建立了統(tǒng)計平臺
??組織績效管理與戰(zhàn)略緊密結(jié)合，真正成為了戰(zhàn)略落地的抓手
??崗位績效管理不再流于形式，而是貫徹組織績效目標(biāo)，層層傳遞經(jīng)營壓力?
?持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在競爭異常激烈的照明行業(yè)占得一席之地
??從2005年開始，銷售收入和利潤均穩(wěn)步增長
??從2004年銷售額不到2億，到2020年實現(xiàn)近30億銷售額