摘要：在中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的歷史階段，如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)，如何進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)長(zhǎng)壽，IPD這套產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系是可用的先進(jìn)理論與實(shí)踐，但是企界說(shuō)“上IPD找死，不上IPD等死”，確實(shí)這樣嗎？請(qǐng)聽(tīng)一個(gè)15年IPD資深顧問(wèn)的嘔心總結(jié)。
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?IPD，Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)管理體系，這套體系保證企業(yè)轉(zhuǎn)型，保證企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新。
特別是華為技術(shù)公司在IBM顧問(wèn)指導(dǎo)下，自1999年初，在公司推廣以來(lái)，取得了舉世矚目的成績(jī)，更多的中國(guó)企業(yè)，不管是電子通訊、機(jī)械，還是化工、食品等行業(yè)，在管理上對(duì)標(biāo)華為技術(shù)公司，對(duì)IPD在公司的推行需求越來(lái)越強(qiáng)烈。
但I(xiàn)PD在公司推行，不是一件容易的事情，據(jù)IPD咨詢(xún)界資深顧問(wèn)郭富才先生介紹：目前中國(guó)公司靠自身力量將IPD體系在企業(yè)落地基本不可能，“自己革自己的命”不是一件容易的事情。他又說(shuō)：即使是借助外部顧問(wèn)，以咨詢(xún)項(xiàng)目形式推行IPD，由于顧問(wèn)原因和公司自身原因，達(dá)到預(yù)期效果的咨詢(xún)項(xiàng)目也不超過(guò)50%。
借用聯(lián)想集團(tuán)柳傳志老先生當(dāng)時(shí)上ERP的話(huà)：不上IPD等死，上IPD找死。
但畢竟有些企業(yè)上了IPD后，公司的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大提高，如寧波方太在2002年就開(kāi)始推行，廣東步步高(VIVO與OPPO)在2008年就開(kāi)始推行，南方路機(jī)在2010年推行，中山歐帝爾照明在2013年推行，并且都取得了顯著成績(jī)。
如何將IPD咨詢(xún)項(xiàng)目落地，是許多企業(yè)非常關(guān)心的問(wèn)題：IPD確實(shí)是好東西，我們公司能行嗎？
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1、IPD推行是一把手的事情
自古以來(lái)，變革是自上而下推行才能有效果的，而不是自下而上，凡是自下而上的變革項(xiàng)目，大都以失敗和被殺頭而告終。
IPD要自上而下推行，是一把手工程，公司總經(jīng)理要把IPD在公司推行當(dāng)作戰(zhàn)略事情來(lái)抓。
一把手不能袖手旁觀，也不能采用試試看的心理來(lái)推，要么你在推行之前深入了解、理解IPD，就象任正非一樣，認(rèn)可了就不遺余力、不惜血本推行；還沒(méi)有理解到位之前，持懷疑態(tài)度之時(shí)，就不要在公司推行，可以先引入內(nèi)訓(xùn)，先了解IPD。
1998年，苦苦探索管理創(chuàng)新的任正非在IBM整整聽(tīng)了一天后，立即拍板說(shuō)華為公司要用IPD這套體系管理公司。
華為公司推行IPD時(shí)，他提出“不換腦袋換位置”，“IPD要培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)，考試考試再考試，讓考試不合格者下崗?！?/span>
中山歐帝爾照明在推行IPD之前，總經(jīng)理趙偉專(zhuān)程驅(qū)車(chē)到深圳漢捷咨詢(xún)公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)交流，并在引入咨詢(xún)之前引入內(nèi)訓(xùn)，認(rèn)認(rèn)真真地聽(tīng)了兩天IPD課程，才決定引入IPD咨詢(xún)項(xiàng)目。在咨詢(xún)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，提出了9條規(guī)定，在公司稱(chēng)之為“趙九條”，其核心內(nèi)容就是：反對(duì)IPD以及陽(yáng)奉陰違者，一旦發(fā)現(xiàn)，只有唯一出路“走人”。
實(shí)施IPD，對(duì)于目前許多企業(yè)來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)重大變革：組織管理方面要從職能式轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀?，?duì)于原來(lái)的職能領(lǐng)導(dǎo)要分權(quán)，因此會(huì)有阻礙者，對(duì)于IPD變革過(guò)程中任何阻礙者，一把手要旗幟鮮明地決不手軟：不換腦袋就換位置，甚至開(kāi)除。
過(guò)去優(yōu)秀的成功經(jīng)驗(yàn)往往成為卓越企業(yè)的拌腳石。
一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還是在用創(chuàng)業(yè)時(shí)期的觀念管理中等規(guī)模的企業(yè)：創(chuàng)業(yè)時(shí)期，公司就象個(gè)大家家庭，人和人親情重于流程和制度；但到了中等規(guī)模，流程和制度要起重要作用了，而這些領(lǐng)導(dǎo)還是沉浸于人情之中：拉不下臉子，磨不開(kāi)面子，這個(gè)公司推行IPD就會(huì)效果差些。
對(duì)于陽(yáng)奉陰違者批評(píng)教育，這些員工往往表現(xiàn)為：當(dāng)面表態(tài)參與，實(shí)際是以種種原因不參加IPD培訓(xùn)和研討會(huì)，并且又用事例證明自己很忙，如見(jiàn)客戶(hù)，開(kāi)重要會(huì)議，出差救火。雖然IPD培訓(xùn)計(jì)劃提前一個(gè)月兩個(gè)月都發(fā)布了，承諾參與了，但到了眼前，出現(xiàn)各種借口不參與。
對(duì)于小聰明者（不耐心聽(tīng)顧問(wèn)的，總覺(jué)得自己聰明，甚至誤導(dǎo)大家）提出批評(píng)教育。中國(guó)人就是因?yàn)樘斆髁耍迩甓际芨F。日本人和德國(guó)人并不聰明，但日本人和德國(guó)人比中國(guó)人富裕不知道有多少倍。中國(guó)人如果不把這個(gè)小聰明用流程制度規(guī)范化起來(lái)的話(huà)，將是聰明反被聰明誤。
中等規(guī)模以上企業(yè)的一把手要從個(gè)人驅(qū)動(dòng)企業(yè)成功，轉(zhuǎn)化為通過(guò)組織和管理機(jī)制驅(qū)動(dòng)企業(yè)成功。一把手要轉(zhuǎn)移注意力，要從具體事務(wù)中脫離出來(lái)，轉(zhuǎn)移到關(guān)注：公司戰(zhàn)略與規(guī)劃設(shè)計(jì)（通過(guò)周期性決策評(píng)審）、管理體系建設(shè)（IPD，就是企業(yè)重要的管理體系之一）、里程碑決策評(píng)審、關(guān)注人（搭班子、合適人放合適位置）、建立企業(yè)文化、管理例外事件（盡量再將例外事件例行化）。
郭富才資深顧問(wèn)介紹說(shuō)，他曾經(jīng)歷過(guò)一個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目，是郭顧問(wèn)十多年來(lái)主持實(shí)施近三十個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目中兩個(gè)失敗案例之一。
深圳一家企業(yè)，這家企業(yè)是汽車(chē)導(dǎo)航產(chǎn)品的提供商，后來(lái)進(jìn)入車(chē)聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，2010年前后是中國(guó)汽車(chē)進(jìn)入家庭快速發(fā)展的時(shí)期，外部機(jī)會(huì)增多，促使公司快速發(fā)展，短短一年時(shí)間，公司從三百人快速發(fā)展到七百余人。由于管理手段的匱乏，公司很快發(fā)現(xiàn)，人增多了，公司收入增長(zhǎng)的速度遠(yuǎn)趕不上人員增加速度，人均收入和利潤(rùn)下降許多，甚至到虧損邊沿，公司一把手又一刀砍下去，回到了三百來(lái)人。
這家公司，后來(lái)引入了職業(yè)經(jīng)理人，從國(guó)外一家大公司挖來(lái)一位職業(yè)經(jīng)理人做常務(wù)副總。這位副總到來(lái)，為這家公司帶來(lái)新的生機(jī)，建立了項(xiàng)目群管理例會(huì)，聽(tīng)取各項(xiàng)目經(jīng)理的匯報(bào)，但他發(fā)現(xiàn)，由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與績(jī)效管理機(jī)制的缺失，項(xiàng)目過(guò)程中丟三落四，返工點(diǎn)多，發(fā)布到市場(chǎng)上的新產(chǎn)品缺陷多多。
在這位常務(wù)副總的主持下，公司引入IPD咨詢(xún)項(xiàng)目，由中高層管理干部組成，成立了咨詢(xún)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
再說(shuō)這家公司的總經(jīng)理，他是行政管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的，擅長(zhǎng)銷(xiāo)售。在咨詢(xún)過(guò)程中，總經(jīng)理是從來(lái)不參與咨詢(xún)項(xiàng)目的，顧問(wèn)建議他在啟動(dòng)會(huì)上講話(huà)，不出席，顧問(wèn)建議他參加培訓(xùn)，更是神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾。他不定時(shí)從市場(chǎng)上回到公司，拉開(kāi)門(mén)，指著咨詢(xún)現(xiàn)場(chǎng)的某個(gè)人出來(lái)，人剛出去，門(mén)還沒(méi)有關(guān)上，就聽(tīng)到總經(jīng)理的罵聲，大概是因?yàn)楫a(chǎn)品在市場(chǎng)上出了質(zhì)量問(wèn)題。
當(dāng)咨詢(xún)項(xiàng)目進(jìn)展到?jīng)Q策評(píng)審管理模塊設(shè)計(jì)時(shí)，邀請(qǐng)公司總經(jīng)理來(lái)參加培訓(xùn)。在培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)，員工們眼巴巴地看著時(shí)間、相互看、等著一把手的到來(lái)，總經(jīng)理姍姍來(lái)遲十多分鐘，顧問(wèn)開(kāi)始了培訓(xùn)，不到十分鐘，一個(gè)來(lái)電，總經(jīng)理走出培訓(xùn)室接聽(tīng)電話(huà)，但后來(lái)再也沒(méi)有回培訓(xùn)室，一場(chǎng)兩個(gè)小時(shí)的決策評(píng)審培訓(xùn)就這樣結(jié)束了。
咨詢(xún)項(xiàng)目共同設(shè)計(jì)階段磕磕絆絆結(jié)束了，進(jìn)入到了試運(yùn)行階段，那位常務(wù)副總和其它的管理人員討論后決定將兩個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目拿過(guò)來(lái)試點(diǎn)。
試運(yùn)行階段實(shí)施兩個(gè)月了，其中一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理還由于忙其它工作沒(méi)有就位；另一個(gè)項(xiàng)目，由于立項(xiàng)沒(méi)有嚴(yán)格由IPMT來(lái)決策評(píng)審，最后在中間階段被總經(jīng)理否定了。
這個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目就這樣收?qǐng)隽?，以失敗的結(jié)局收?qǐng)隽恕?/span>
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2、對(duì)中高層管理干部敢于開(kāi)刀
中高層管理干部，必須參與到IPD咨詢(xún)項(xiàng)目設(shè)計(jì)中來(lái)，和咨詢(xún)顧問(wèn)一起，作為共同設(shè)計(jì)者。在這個(gè)過(guò)程中，是學(xué)習(xí)者，也是設(shè)計(jì)者，更是后來(lái)的推行者，否則就是阻力者。
那些長(zhǎng)期理解不了的人，不能理解IPD改革的內(nèi)涵，就請(qǐng)他出去，離開(kāi)咨詢(xún)項(xiàng)目隊(duì)伍，甚至離開(kāi)公司。革命最終目的就是要?dú)⒌粢慌耍@批人曾經(jīng)是功臣。一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有這個(gè)決心，IPD咨詢(xún)項(xiàng)目最終以失敗而告終。
歐帝爾公司一個(gè)第二大股東，是銷(xiāo)售出身，在咨詢(xún)項(xiàng)目前期參加了培訓(xùn)和咨詢(xún)，但對(duì)此類(lèi)管理體系不是很感興趣甚至是反對(duì)，高層商討后，讓他離開(kāi)了公司，單獨(dú)組建了他的銷(xiāo)售隊(duì)伍，以O(shè)DM方式采購(gòu)新產(chǎn)品并銷(xiāo)售。
兩年后，歐帝爾公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)了，短短兩年時(shí)間從原來(lái)的1個(gè)多億到2016年中的3個(gè)多億、年底可能實(shí)現(xiàn)6個(gè)億的收入，但那個(gè)二股東創(chuàng)辦的公司還是沒(méi)有核心技術(shù)、不死不活地生存著。
針對(duì)中層管理干部，正如任正非在IPD咨詢(xún)啟動(dòng)會(huì)上所說(shuō)：“一個(gè)月一次任命，每次任命一定要除掉一兩個(gè)，就是全都好了，也除掉一個(gè)兩個(gè)。有兩個(gè)殺掉了，我們就成功了，不殺怎么樣前進(jìn)?！?/span>
中層的管理干部，是部門(mén)內(nèi)部推行的第一責(zé)任人，他要在部門(mén)內(nèi)部培訓(xùn)IPD，帶領(lǐng)部門(mén)員工執(zhí)行IPD。
公司要組織對(duì)中層管理干部的考試，中層干部要參與考試，考試成績(jī)納入績(jī)效管理，敢于把考試不合格者換位置。
對(duì)于經(jīng)常缺席的、不管職位高低，應(yīng)拿出處理意見(jiàn)！有些公司的一把手，總是遷就，總是“仁慈”，舍不得動(dòng)刀，這個(gè)企業(yè)執(zhí)行力就有限，IPD咨詢(xún)的效果就不會(huì)太好。古人說(shuō)得好，“慈不主兵”呀。
現(xiàn)在一些企業(yè)一把手，誤解了“以人為本”、“人性化管理”的本質(zhì)，一味“仁慈”，把創(chuàng)業(yè)時(shí)的大家庭式的管理模式繼續(xù)沿用，不敢嚴(yán)格要求員工，以為對(duì)員工嚴(yán)格要求就不人性化了。 “如果一個(gè)企業(yè)開(kāi)會(huì)，遲到捐款五十，無(wú)故缺席捐款一百都執(zhí)行不好，這個(gè)企業(yè)執(zhí)行力一定不行。”
在企業(yè)管理界，那些往往一流的企業(yè)，執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)，一把手往往以'壞脾氣'的特點(diǎn)出現(xiàn)在管理界，如任正非、王石、董明珠、王玉鎖、史玉柱等。
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3、采用“壓強(qiáng)原則”，為新鮮事物IPD配備精兵強(qiáng)將
? ? 1) 相信“力出一孔”的原則。
兵力分散，打起仗來(lái)十有八九是丟盔卸甲。
“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也?！?
翻譯成現(xiàn)代漢語(yǔ)是： “所以，用兵的原則是，兵力十倍于敵就包圍之，五倍就進(jìn)攻，兩倍就迎戰(zhàn)，勢(shì)均力敵就設(shè)法分散對(duì)方兵力，兵力少或弱時(shí)就要能及時(shí)逃避。如果敵強(qiáng)我弱還要死守，則不免為強(qiáng)敵所擒?！?
實(shí)行針尖戰(zhàn)略，壓強(qiáng)原則的企業(yè)，沒(méi)有做不成的事，這就是執(zhí)行力。
水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風(fēng)。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭是空氣推動(dòng)的，火箭燃燒后的高速氣體，通過(guò)一個(gè)叫拉法爾噴管的小孔，擴(kuò)散出來(lái)的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類(lèi)推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來(lái)，就可以用于切割鋼板。可見(jiàn)力出一孔，其威力之大。
? ? 2) 凡新事物更要配精兵和強(qiáng)將，要投入專(zhuān)門(mén)資源。
在公司推行新東西，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，更沒(méi)有相應(yīng)的指導(dǎo)書(shū)和操作規(guī)范，因此要配備更有能力的人來(lái)推行，一旦推行進(jìn)入佳境后，把例外事情通過(guò)操作規(guī)范例行化了，可以選配正常的職員來(lái)推行了。
華為在引入IPD咨詢(xún)時(shí)，當(dāng)時(shí)是研發(fā)體系一個(gè)副總直接撤職做IPD咨詢(xún)項(xiàng)目經(jīng)理。
甚至到了今天，華為公司流程優(yōu)化和固化的人員比例達(dá)到3%。
華為的流程與IT管理中心是公司8大部門(mén)之一，2016年有4500人，其二級(jí)部門(mén)包括流程變革部、流程管理、架構(gòu)管理、需求管理、應(yīng)用開(kāi)發(fā)、IT維護(hù)運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量部等。
當(dāng)公司決定進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)變革之后，會(huì)成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目組，項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理由流程變革部的資深人員擔(dān)任，項(xiàng)目組成員來(lái)自對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)、需求管理部門(mén)、應(yīng)用開(kāi)發(fā)部門(mén)、人力資源部等，其匯報(bào)對(duì)象一般是VP。其中各個(gè)角色職責(zé)說(shuō)明如下：
項(xiàng)目經(jīng)理——總體推進(jìn)流程變革各項(xiàng)工作進(jìn)程，協(xié)調(diào)各個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)系，保證各項(xiàng)措施的落實(shí)。
咨詢(xún)公司顧問(wèn)——先進(jìn)運(yùn)營(yíng)流程的介紹，流程變革建議方案制定。
業(yè)務(wù)部骨干——現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)流程的介紹，新的流程推進(jìn)方案制定者。
需求管理部——由流程變革產(chǎn)生IT系統(tǒng)需求的制定者。
應(yīng)用開(kāi)發(fā)部——由流程變革產(chǎn)生IT需求的實(shí)現(xiàn)者。
人力資源部——由流程變革產(chǎn)生的組織架構(gòu)調(diào)整、崗位職責(zé)調(diào)整的制定者。
根據(jù)以上職責(zé)，我們不難發(fā)現(xiàn)，華為的流程與IT中心是整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)流程變革的主導(dǎo)者。
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4、將變革管理納入公司業(yè)務(wù)管理體系
一些企業(yè)的老板，對(duì)市場(chǎng)管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理并不陌生，但一談到對(duì)變革進(jìn)行管理，就三緘其口，對(duì)管理變革的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于其它方面。
但各行業(yè)的一流企業(yè)，都是由于重視管理變革才發(fā)展起來(lái)的，甚至花重金請(qǐng)世界一流的咨詢(xún)公司，以2012年華為公司為例，在公司成立了變革需求指導(dǎo)委員會(huì)，公司流程與IT中心員工4500多名，落實(shí)公司變革管理項(xiàng)目，華為公司引入合益集團(tuán)、美式、IBM、畢馬威等咨詢(xún)公司，花費(fèi)幾十億元人民幣對(duì)公司進(jìn)行管理變革。
2016年5月9日，任正非接受新華社專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“華為堅(jiān)定不移持續(xù)變革，全面學(xué)習(xí)西方公司管理。我們花了28年時(shí)間向西方學(xué)習(xí)，至今還沒(méi)有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經(jīng)很好了，但和愛(ài)立信這樣的國(guó)際公司相比，多了2萬(wàn)管理人員，每年多花40億美元管理費(fèi)用。所以我們還在不斷優(yōu)化組織和流程，提升內(nèi)部效率?！?/span>
VIVO、OPPO公司在手機(jī)行業(yè)是后起之秀，雖然進(jìn)入晚，但依靠?jī)?yōu)秀的內(nèi)部管理成為繼華為公司之后的前三位公司，IPD顧問(wèn)郭富才在2008年就為當(dāng)時(shí)的步步高通信公司進(jìn)行IPD咨詢(xún)，連續(xù)咨詢(xún)?nèi)冢壳斑€是他們公司研發(fā)管理長(zhǎng)期顧問(wèn)。
金卡高科技股份公司，通過(guò)IPD咨詢(xún)，建立了產(chǎn)品與體系運(yùn)作管理部門(mén)，招聘在華為工作近二十年的資深人士做部門(mén)總監(jiān)，將產(chǎn)品經(jīng)理、LPDT、SE、PQA、IPMT秘書(shū)、IPD體系管理人員放置在此部門(mén)，由總監(jiān)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)培養(yǎng)，兩三年培養(yǎng)成熟后，再釋放到產(chǎn)品事業(yè)部中。
管理體系建設(shè)與優(yōu)化，是一種不間斷式的連續(xù)優(yōu)化，要納入公司正常的管理范圍，正如研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)活動(dòng)一樣，配備專(zhuān)人進(jìn)行正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
正如其它領(lǐng)域的管理一樣，對(duì)企業(yè)變革要有正常的管理機(jī)制，有變革規(guī)劃、年度計(jì)劃、季度計(jì)劃以及周期性回報(bào)。
如何將IPD變革納入公司的正常管理體系呢？建議如下：
? ? 1) 在公司成立專(zhuān)門(mén)組織或部門(mén)持續(xù)推進(jìn)IPD
在步步高VIVO公司、杭州金卡公司專(zhuān)門(mén)成立了IPD管理與推進(jìn)部門(mén)，如VIVO公司將體系管理者、培訓(xùn)組織者、過(guò)程審計(jì)者、IT固化者、流程度量者放入該部門(mén)。
? ? 2) 高層領(lǐng)導(dǎo)要定期聽(tīng)取匯報(bào)，
正如其它的業(yè)務(wù)活動(dòng)一樣，如產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一樣，管理變革也需要進(jìn)展規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃，公司高層管理者聽(tīng)取進(jìn)展匯報(bào)，對(duì)IPD推進(jìn)團(tuán)隊(duì)遇到的困難及時(shí)解決，并跟蹤推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際進(jìn)展，因?yàn)閱T工不會(huì)做你希望做的事情，只會(huì)做你要檢查和對(duì)她有利的事。
任正非一次聽(tīng)完IPD咨詢(xún)組的匯報(bào)后說(shuō)：“我認(rèn)為要把顧問(wèn)的咨詢(xún)材料還有顧問(wèn)今天講的話(huà)整理出來(lái)，印它幾千本，然后組成非常多的推廣小組，要推廣培訓(xùn)到普通工程師和科以上干部，包括各個(gè)辦事處人員及海外人員。一定要做到家喻戶(hù)曉?！?/span>
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5、令行禁止，言行一致的文化
承諾文化是一個(gè)企業(yè)存在的基礎(chǔ)，沒(méi)有了承諾文化，其它任何管理體系、制度都是建立在沙漠之上。
加強(qiáng)計(jì)劃性管理，同意計(jì)劃就是一種承諾，按計(jì)劃辦事就是執(zhí)行承諾。
管理學(xué)上定義管理的五大職能：計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)。計(jì)劃管理是第一位的，沒(méi)有計(jì)劃就談不上管理。
有些公司例外事情多，客戶(hù)來(lái)訪(fǎng)、出差解決客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題等等。在IPD咨詢(xún)現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)不動(dòng)就缺席，甚至到了現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)進(jìn)出出，高層干部不參加IPD咨詢(xún)會(huì)，從這些細(xì)節(jié)上就可以看出這類(lèi)公司IPD的執(zhí)行力不強(qiáng)，做其它業(yè)務(wù)活動(dòng)執(zhí)行力也強(qiáng)不到哪去。
從開(kāi)會(huì)就可以看出公司的管理水平，就可以看出公司的執(zhí)行力。
凡行業(yè)中一流企業(yè)，都有一個(gè)卓越的文化基礎(chǔ)。這些企業(yè)的文化并不是很高調(diào)，但能沁人心脾。VIVO公司文化的前兩個(gè)字就是“本分”，公司歌典《步步高》每天中午吃飯時(shí)不斷在食堂中歌唱：“說(shuō)到就要做到，要做就要做最好，上天自有公道，有付出就會(huì)有回報(bào)......”
方太公司提倡“三品合一”的文化，“人品、產(chǎn)品、企品”三品合一，重視人的價(jià)值觀的培養(yǎng)，將人品放在了三品最前面：有了好人品，產(chǎn)品品質(zhì)就好，公司品格自然就好。很簡(jiǎn)單樸素的道理。正如任正非如言：管理的體質(zhì)還是回到常識(shí)。
這些企業(yè)的文化要素，都是深入到人的內(nèi)心深處的要素，是對(duì)靈魂的影響。不管是本分，還是三品合一，都是要說(shuō)話(huà)算數(shù)的，都要信守承諾。
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6、遵循IPD變革過(guò)程
IPD在公司引入，是一項(xiàng)重大的管理變革，不是小打小鬧的事情。
這是因?yàn)镮PD咨詢(xún)前后，組織管理形式發(fā)生了很大的變化，從過(guò)去的單打獨(dú)斗要轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)的工作方式，從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)主義轉(zhuǎn)換到流程和規(guī)范化，從職能管理模式要要轉(zhuǎn)換到矩陣式管理模式，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)都是很重大的變化。
IPD管理體系建設(shè)不是單純由顧問(wèn)方設(shè)計(jì)，而是和客戶(hù)公司的中高層管理者共同設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)過(guò)程中學(xué)習(xí)、理解IPD管理體系。
有的企業(yè)做管理咨詢(xún)，總是單純地希望顧問(wèn)公司設(shè)計(jì)出來(lái)，客戶(hù)公司找?guī)讉€(gè)一般的員工進(jìn)行對(duì)接，體系設(shè)計(jì)出來(lái)了，在公司推行不下去，因?yàn)檫@是自下而上推行管理體系，當(dāng)然就起不到效果。
中高層管理者參與IPD體系設(shè)計(jì)，理解了，又是自己設(shè)計(jì)出來(lái)的，推行的時(shí)候自上而下推行，員工哪有不執(zhí)行的道理！
在華為技術(shù)公司推行IPD時(shí)，任正非提出： “先僵化，再優(yōu)化，后固化”。
所謂僵化，按照顧問(wèn)和管理團(tuán)隊(duì)共同設(shè)計(jì)的東西走走，只有按照這套體系走一遍了才知道能不能用。就如任總所說(shuō)的，“我們是要先買(mǎi)一雙美國(guó)鞋，不合腳，就削足適履?！?
有些企業(yè)，和顧問(wèn)共同設(shè)計(jì)出來(lái)流程后，還沒(méi)有用，就說(shuō)流程復(fù)雜了，影響效率了，一把手也開(kāi)始猶豫了，并且允許這樣的言論在公司泛濫，管理變革能做好嗎！
此時(shí)，在華為技術(shù)公司IPD咨詢(xún)過(guò)程中，任總曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“下面的員工不要再提很多新的建議，表明自己很有才能，很有才干，我想至少我們PDT小組考核的話(huà)，不以那些提出歪門(mén)邪道的人作出表?yè)P(yáng)，就要深刻理解IBM這套管理方法了?！?/span>
“創(chuàng)新一定要在理解基礎(chǔ)上去創(chuàng)新，而不是在沒(méi)有完全充分理解以后就表明一些東西，你那是在出風(fēng)頭，而我想那出風(fēng)頭的人就把他請(qǐng)出我們這個(gè)小組去?！?/span>
“再優(yōu)化”，意思是執(zhí)行后，知道哪個(gè)地方夾腳了，把鞋子修改一下。
IPD是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系，這個(gè)體系一旦建設(shè)后，還需要不斷的持續(xù)優(yōu)化和細(xì)化，因?yàn)楣臼窃诎l(fā)展的，不能用一個(gè)固定不變的體系去指導(dǎo)變化的公司。
步步高VIVO這幾年來(lái)發(fā)展速度有目共睹，2016年中國(guó)市場(chǎng)占有率最高的不是華為手機(jī)，是步步高集團(tuán)的手機(jī)，是VIVO+OPPO，其背后，也是有其管理體系推進(jìn)部門(mén)的成績(jī)。近幾年來(lái)，一步一步的推進(jìn)公司的管理建設(shè)，從硬件研發(fā)管理、到營(yíng)銷(xiāo)體系管理、到軟件體系管理；從IPD到CMMI，然后到敏捷開(kāi)發(fā)。
最后是固化，就是將檢驗(yàn)的管理體系用IT工具固化下來(lái)。
流程制度靠人監(jiān)督執(zhí)行還是靠不住的，用IT工具把流程制度固化下來(lái)，員工在IT系統(tǒng)環(huán)境中工作，不會(huì)以人的意志為轉(zhuǎn)移。
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7、績(jī)效管理手段要跟得上
雖然在業(yè)界流傳著《績(jī)效管理害了索尼》的文章，最近也看到一篇文章，《又是KPI主義毀了百度》，但凡行業(yè)一流的企業(yè)，沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)哪個(gè)企業(yè)不做績(jī)效管理的，關(guān)鍵是你的企業(yè)如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度，如何設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)。
IPD咨詢(xún)項(xiàng)目經(jīng)理最好是專(zhuān)職，因?yàn)楣竟芾韮?yōu)化是公司發(fā)展過(guò)程中的日常業(yè)務(wù)，不是間斷式的，需要專(zhuān)職的IPD咨詢(xún)項(xiàng)目經(jīng)理，IPD咨詢(xún)項(xiàng)目結(jié)束了，深入推行還需要時(shí)日，況且，公司也需要繼續(xù)引入其它領(lǐng)域的咨詢(xún)，如供應(yīng)鏈管理咨詢(xún)、營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)等。
IPD咨詢(xún)項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的第一責(zé)任人，因此要按照目標(biāo)對(duì)其、及其管理優(yōu)化團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核。咨詢(xún)項(xiàng)目要有里程碑計(jì)劃，如第一版的流程文件什么時(shí)候得到批準(zhǔn)，試運(yùn)行什么時(shí)間結(jié)束，何時(shí)推廣在整個(gè)公司。按照里程碑對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效管理。
公司的各部門(mén)納入IPD變革指標(biāo)，如投入的工作量、培訓(xùn)課時(shí)、考試成績(jī)、交付質(zhì)量、流程符合度、培養(yǎng)的合格人才數(shù)量等，這是衡量一個(gè)部門(mén)是否真正為公司的管理變革投入精力。
變革性指標(biāo)績(jī)效管理結(jié)果要和半年度、年度的績(jī)效緊密結(jié)合起來(lái)，要起到真正的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰意義。
有些公司IPD推行得不好，其中一個(gè)原因是沒(méi)有把變革績(jī)效真正的用起來(lái)，一些公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為研發(fā)產(chǎn)品、生產(chǎn)產(chǎn)品、銷(xiāo)售產(chǎn)品是公司的業(yè)務(wù)工作，管理變革與優(yōu)化可有可無(wú)，放在非常次要的位置上，這種企業(yè)沒(méi)有太大的發(fā)展前途。