漢捷咨詢
戰(zhàn)略決定成??！這是經常能引起我們共鳴的一句話。
然而，華為總裁任正非說：“華為沒有戰(zhàn)略”，阿里CEO張勇認為：“戰(zhàn)略是打出來的”。那么，企業(yè)還需要戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理嗎？
的確，在“市場環(huán)境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰(zhàn)略已經很難被清晰的規(guī)劃，但是并非企業(yè)不需要戰(zhàn)略，而是需要在執(zhí)行中不斷調整，就象任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認為：“戰(zhàn)略往往一展開，就要調整了，這里面要靠執(zhí)著和堅持”。所以，企業(yè)并非不需要戰(zhàn)略，而是需要對戰(zhàn)略進行有效的管理。
國內著名戰(zhàn)略管理、產品及研發(fā)管理專家胡紅衛(wèi)先生認為：
??企業(yè)不僅需要戰(zhàn)略設計，更需要落地式的戰(zhàn)略管理組織與流程。
??戰(zhàn)略管理必須成為一個滾動編制戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、展開為年度經營計劃（BP）,并執(zhí)行監(jiān)控、調整迭代的過程。
??戰(zhàn)略不是偶然的奇思妙想，而是通過團隊、流程及方法持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造力、集思廣益的結果。
胡紅衛(wèi)先生早年參與華為創(chuàng)業(yè)，先后經歷研發(fā)、中試、制造、規(guī)劃、管理工程、財務等崗位，曾任規(guī)劃總監(jiān)、總裁辦主任、管理工程部總監(jiān)，并擔任公司副總裁達5年之久，親身經歷了華為從幾千萬銷售額發(fā)展到數(shù)百億的歷程。在擔任總裁辦主任及規(guī)劃總監(jiān)三年期間，胡紅衛(wèi)先生曾主持了華為戰(zhàn)略規(guī)劃及經營計劃工作，擔任管理工程部總監(jiān)期間，參與導入IPD體系，并開始研究和應用IPD體系中的市場管理（MM，Market Management）方法論。
在之后的十九年歷程中，胡紅衛(wèi)老師一直從事IPD研發(fā)管理、MM戰(zhàn)略管理、組織績效管理等咨詢及培訓工作，是國內系統(tǒng)性IPD課程、系統(tǒng)性MM課程的首創(chuàng)者。在為二十多家企業(yè)導入基于MM的公司SP/BP戰(zhàn)略管理體系或者業(yè)務單位戰(zhàn)略管理體系的過程中，胡老師在后期也結合了BLM(Business Leadership Management,業(yè)務領導力模型)方法論。
在華為IPD體系推行過程中，除了建立了IPD研發(fā)組織及流程管理體系外，從2002年開始按照MM方法論建立了SP/BP戰(zhàn)略管理體系，在2009年又導入了BLM模型，在整個流程體系中也稱為DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，給華為的戰(zhàn)略執(zhí)行力和經營效率帶來了巨大的提升。尤其華為終端公司（手機、平板等業(yè)務）在成立不久，就按照MM方法實施SP/BP戰(zhàn)略管理體系，使華為手機業(yè)務在異常激烈的市場競爭中，從很不起眼的市場地位開始發(fā)展壯大，成為全球手機市場份額第二。
然而，華為體量龐大，業(yè)務分為集團、BG、產品線或BU、子產品線、產品族五個層次，其SP/BP管理體系（或DSTE流程）過于復雜，SP/BP編制周期非常長（從4月份開始到次年2月份結束），這是一般企業(yè)無法適應和模仿的。
對于國內5億-200億左右規(guī)模的企業(yè)來說，業(yè)務一般為兩層或三層，大多數(shù)是通過努力抓機會發(fā)展起來的，甚至有些野蠻生長的味道。很多企業(yè)每年也做戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃，但還是停留在比較粗放和隨意的做法：沒有明確的戰(zhàn)略管理組織保障，更多通過領導下達任務，相關部門組織協(xié)調或參與，然后召開研討會的方式制定戰(zhàn)略規(guī)劃；沒有正式的戰(zhàn)略管理流程，通常只有幾頁字的戰(zhàn)略編制制度，操作性不強；年度經營計劃限于下達經營目標，經營管理部門或財務部門匯總、組織評審、修訂，策略措施不夠明確和具體；戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃缺乏系統(tǒng)的、正式的文檔，對日常業(yè)務工作的指導作用較弱，甚至被束之高閣。
漢捷咨詢團隊借鑒華為做法，更結合十多年的戰(zhàn)略管理咨詢實踐，總結了適合國內成長型企業(yè)的戰(zhàn)略管理組織和流程框架及模式，幫助企業(yè)建立落地式的SP/BP戰(zhàn)略管理體系，從而大幅度提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力。
例如，漢捷在為杭州一家科技企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢和IPD咨詢過程中，除了明確高層、市場部、相關部門在戰(zhàn)略管理中的職責外，按照IPD/MM體系建立了公司戰(zhàn)略管理團隊，如下圖：
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其中，IRB承擔公司戰(zhàn)略管理委員的角色和職責，C-PMT為公司級戰(zhàn)略管理團隊，PL-IPMT為產品線（業(yè)務單位）的戰(zhàn)略決策團隊，PL-PMT為產品線戰(zhàn)略管理及產品規(guī)劃團隊。
在戰(zhàn)略管理流程方面，漢捷咨詢基于MM和BLM方法論，幫助企業(yè)構建SP流程、BP流程、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控與績效評估流程（含企業(yè)績效管理/EPM）,如下圖所示：
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管理的目標是打造流程化組織，戰(zhàn)略管理也不例外。在戰(zhàn)略管理組織保障上，僅僅明確高層的責任和組建戰(zhàn)略部門是不夠的，還需要構建分層的戰(zhàn)略決策團隊（如IRB/IPMT）和參謀規(guī)劃團隊（如PMT）并常態(tài)化運行，另一方面，通過建立從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的端到端流程體系（包含SP、BP、執(zhí)行監(jiān)控、評估等流程），兩者相輔相成，使戰(zhàn)略管理真正落到實處。
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