企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、為客戶服務(wù)是通過(guò)業(yè)務(wù)流來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)流的載體和表現(xiàn)形式。把業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)好、執(zhí)行好，就能夠持續(xù)提升企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的質(zhì)量和效率，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付，從而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

華為把管理的終極目標(biāo)定位為“打造流程化組織”，是國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)流程建設(shè)與優(yōu)化方面的標(biāo)桿，很多企業(yè)也在“學(xué)華為，抓流程，促發(fā)展”。但是，如何做好流程設(shè)計(jì)和流程執(zhí)行依然是個(gè)挑戰(zhàn)，漢捷咨詢經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域的咨詢實(shí)踐，結(jié)合華為的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了流程設(shè)計(jì)的5原則和流程執(zhí)行的5要點(diǎn)，供企業(yè)參考。

一、流程設(shè)計(jì)的5原則

1、反映業(yè)務(wù)流，參考領(lǐng)先模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流，分層次設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，形成最佳實(shí)踐流程

流程設(shè)計(jì)時(shí)，需要把當(dāng)前業(yè)務(wù)流梳理出來(lái)，但不是照著當(dāng)前業(yè)務(wù)流來(lái)定義流程，而需要面向客戶需求、戰(zhàn)略要求，結(jié)合最佳實(shí)踐（自己的、業(yè)界的、標(biāo)桿公司的），對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化甚至重設(shè)計(jì)，經(jīng)過(guò)執(zhí)行后起到優(yōu)化業(yè)務(wù)流的目的。好的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是最佳實(shí)踐的總結(jié)，這里包括企業(yè)自身的最佳實(shí)踐，也包括業(yè)界的最佳實(shí)踐。

企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)活動(dòng)其運(yùn)行邏輯是基本一致的，有很強(qiáng)的共通性，所以相關(guān)研究機(jī)構(gòu)和標(biāo)桿企業(yè)已經(jīng)總結(jié)了很多領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程的最佳參考模型，如IBM和華為總結(jié)的IPD模型，國(guó)際供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化組織提出的SCOR模型（供應(yīng)鏈參考模型）。企業(yè)在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的時(shí)候，應(yīng)該參考這些模型，不用自己再“發(fā)明輪子”或重新總結(jié)了。比如，漢捷咨詢幫助大量企業(yè)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程時(shí)，就參考IPD模式進(jìn)行分層設(shè)計(jì)，如下圖所示：

2、主干簡(jiǎn)潔，末端靈活

主干流程是直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值的高層次流程。“主干清晰”是指業(yè)務(wù)流程的核心部分必須明確、簡(jiǎn)潔且高效，它是整個(gè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)和支撐，確保整個(gè)組織能夠朝著既定目標(biāo)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

末端流程是展開(kāi)的執(zhí)行性流程，需要應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的實(shí)際情況。“末端靈活”一是從設(shè)計(jì)上，不僅對(duì)重復(fù)場(chǎng)景設(shè)計(jì)，還需要對(duì)新的場(chǎng)景，給出設(shè)計(jì)與說(shuō)明，二是指在流程執(zhí)行過(guò)程中，要能夠根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整，以適應(yīng)不同的場(chǎng)景和需求。

越往基層越靠近使用者和貼近客戶的末端流程，越應(yīng)該保持一定的靈活性，避免基層失去活力和應(yīng)對(duì)問(wèn)題的能力。

3、遵循業(yè)務(wù)流程8要素進(jìn)行展開(kāi)設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)流程不僅要體現(xiàn)業(yè)務(wù)流，更需要直接指導(dǎo)日常運(yùn)行，所以漢捷幫助企業(yè)構(gòu)建業(yè)務(wù)流程體系時(shí)均按照8個(gè)完整的構(gòu)成要素進(jìn)行展開(kāi)設(shè)計(jì)，如下圖所示。其中，業(yè)務(wù)流程圖、活動(dòng)描述/說(shuō)明/操作指引、模板的設(shè)計(jì)尤為關(guān)鍵。另外，還需要與相關(guān)政策、管理制度、管理文件形成關(guān)聯(lián)。

4、防范風(fēng)險(xiǎn)，在效率和風(fēng)險(xiǎn)之間取得平衡

在流程設(shè)計(jì)中，平衡風(fēng)險(xiǎn)與效率是一個(gè)關(guān)鍵的管理挑戰(zhàn)。既要確保流程的高效執(zhí)行以滿足業(yè)務(wù)需求，又要控制潛在風(fēng)險(xiǎn)以避免不必要的損失。

在流程設(shè)計(jì)時(shí)，需要對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面識(shí)別，這包括技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等，把風(fēng)險(xiǎn)管控融入到流程中。但是，流程的運(yùn)作和交付是強(qiáng)調(diào)響應(yīng)性和時(shí)效性的，甚至需要強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先的原則，所以不宜因?yàn)檫^(guò)度的風(fēng)險(xiǎn)防范而造成效率低下，需要在風(fēng)險(xiǎn)和效率之間取得平衡。

美的集團(tuán)的“1131”流程原則是強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先，在效率與風(fēng)險(xiǎn)之間取得平衡的典型例子。具體要求如下：一個(gè)接口，即每個(gè)單項(xiàng)流程在每個(gè)單位只允許有一個(gè)接口，實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，簡(jiǎn)化跨部門(mén)協(xié)作。一個(gè)工作日簽批（反饋），即每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的停留時(shí)間最多為一個(gè)工作日。三個(gè)簽批控制點(diǎn)，即每個(gè)單項(xiàng)流程原則上不超過(guò)三個(gè)審批控制點(diǎn)，特殊流程需自主優(yōu)化，減少審批層級(jí)。一個(gè)工作日反饋，即對(duì)于下達(dá)的任務(wù)，需在一個(gè)工作日內(nèi)響應(yīng)并反饋執(zhí)行進(jìn)度。

很多公司構(gòu)建流程時(shí)過(guò)度強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)，管控和審批環(huán)節(jié)太多，嚴(yán)重影響了流程運(yùn)行的效率。而美的“每個(gè)單項(xiàng)流程原則上不超過(guò)三個(gè)審批控制點(diǎn)，而且每個(gè)簽批點(diǎn)的停留時(shí)間最多為一個(gè)工作日”的做法是值得借鑒和推廣的。

5、與IT緊密結(jié)合

業(yè)務(wù)流程化，流程IT化，這是企業(yè)科學(xué)化、高效化管理的主線。漢捷在長(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，如果業(yè)務(wù)流程沒(méi)有IT系統(tǒng)的支撐，很容易成為擺設(shè)，無(wú)法有效落地。所以，構(gòu)建業(yè)務(wù)流程時(shí)，就需要考慮IT系統(tǒng)的引進(jìn)或開(kāi)發(fā)。

華為很早就認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)流程與IT需要緊密結(jié)合，一開(kāi)始強(qiáng)調(diào)BP&IT，即Business Process & Information Technology，后面從管理變革和業(yè)務(wù)變革的角度稱(chēng)為BT&IT，即Business Transformation & IT，在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與建設(shè)過(guò)程中，始終堅(jiān)持業(yè)務(wù)流程與IT同步，在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)，梳理數(shù)據(jù)資產(chǎn)和數(shù)據(jù)流，構(gòu)建數(shù)據(jù)架構(gòu)，從而為IT實(shí)現(xiàn)提供了充分的輸入。

二、流程執(zhí)行的5要點(diǎn)

相對(duì)于流程設(shè)計(jì)，流程執(zhí)行可能更重要。很多公司苦于流程執(zhí)行不力，不僅是設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程與實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)兩張皮，而且導(dǎo)致大家認(rèn)為流程沒(méi)什么用，不重視流程，也使業(yè)務(wù)流程失去了不斷優(yōu)化和完善的機(jī)會(huì)。

基于長(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐，漢捷認(rèn)為一方面要在公司全體范圍內(nèi)，形成對(duì)業(yè)務(wù)流程的正確認(rèn)知，樹(shù)立業(yè)務(wù)流程管理理念，另一方面應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下六個(gè)流程執(zhí)行的要點(diǎn)。

1、 樹(shù)立以客戶為中心的理念，明確流程的客戶是誰(shuí)、流程的目的是什么

流程是因客戶而存在的，流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點(diǎn)是客戶，終點(diǎn)也是客戶。但在實(shí)際工作中，由于部門(mén)的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰(shuí)。

所以，我們?cè)趫?zhí)行流程中，不能只是知道要做什么，要輸出什么交付件，也要關(guān)注為誰(shuí)做，為什么做，努力為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓客戶滿意。正所謂“贈(zèng)人玫瑰，手留余香”，我們?yōu)榭蛻魩?lái)了價(jià)值，自己也會(huì)感到喜悅，產(chǎn)生成就感，這樣才有按流程辦事更好服務(wù)客戶的動(dòng)力。

2、 自覺(jué)遵循流程，一次把事情做對(duì)

自覺(jué)遵循流程，是企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的。這么做有什么好處？從結(jié)果上看更好地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從過(guò)程上看有利于一次把事情做對(duì)。IBM公司當(dāng)年對(duì)華為研發(fā)進(jìn)行調(diào)研診斷后，得出的一條重要結(jié)論是：華為的研發(fā)工作沒(méi)有時(shí)間一次把事情做對(duì)，卻有時(shí)間一錯(cuò)再錯(cuò)！

遵循流程，一次把事情做對(duì)，是確保質(zhì)量的關(guān)鍵所在。質(zhì)量的定義就是符合要求，達(dá)成質(zhì)量的關(guān)鍵是把質(zhì)量構(gòu)建在業(yè)務(wù)流程中，首先是在流程設(shè)計(jì)中融合質(zhì)量要求，在流程中定義“正確的事”和“交付件的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”，而在執(zhí)行中，關(guān)鍵在于“第一次就把正確的事情做正確”——這也是華為質(zhì)量管理的核心理念。

3、 構(gòu)建QA管理機(jī)制，保障流程的執(zhí)行和交付質(zhì)量

如果期望大家都能夠自覺(jué)遵循流程，這是不現(xiàn)實(shí)的。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)很多員工是不喜歡、不重視流程的，而且大多數(shù)人都傾向于自由發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程落地是很困難的工作，所以需要建立QA管理機(jī)制，設(shè)立QA部門(mén)和人員，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程運(yùn)營(yíng)管理和質(zhì)量保證，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程切實(shí)運(yùn)行。

QA既充當(dāng)流程推行者、引導(dǎo)員和教練員的角色，還充當(dāng)監(jiān)督者、審核者和質(zhì)量保障者的角色，確保流程要求被執(zhí)行到位。在流程中要增加質(zhì)量保證活動(dòng)，來(lái)確保每一個(gè)交付件達(dá)成質(zhì)量要求。如果流程設(shè)計(jì)合理有效，一般來(lái)說(shuō)，只要過(guò)程中的每一個(gè)交付件質(zhì)量都好了，那么就可以默認(rèn)最終的質(zhì)量也會(huì)是好的。最后QA還需要進(jìn)行流程遵從度的審核，并對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核。

在做好流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，流程執(zhí)行的前期一定要僵化，否則很難起到應(yīng)有的效果。僵化執(zhí)行一定會(huì)有很多反對(duì)的聲音和阻力，QA的作用就是施加額外的力，讓理念變成行動(dòng)、行動(dòng)變成習(xí)慣、習(xí)慣變成文化。

同時(shí)，QA在流程培訓(xùn)和宣貫方面也發(fā)揮著重要作用。通過(guò)培訓(xùn)，使參與者充分理解流程的操作方法和設(shè)計(jì)原理，掌握流程的執(zhí)行要點(diǎn)。同時(shí)，通過(guò)宣貫，增強(qiáng)參與者對(duì)流程的認(rèn)同感和責(zé)任感，減少執(zhí)行阻力。

4、 適應(yīng)各種場(chǎng)景，在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度采取行動(dòng)，避免本末倒置

在流程設(shè)計(jì)上，按照“主干清晰，末端靈活”的原則開(kāi)展了設(shè)計(jì)，執(zhí)行過(guò)程中需要根據(jù)不同場(chǎng)景匹配相應(yīng)的行動(dòng)。然而，即使末端執(zhí)行性流程考慮了多種情況（實(shí)際上也沒(méi)必要窮盡各種情況，否則流程設(shè)計(jì)的代價(jià)太高，執(zhí)行理解的難度也很大），還是難免出現(xiàn)例外或特殊的情況。在突發(fā)和例外的情況下，我們就不宜按“有規(guī)定”教條處理，而應(yīng)按照“為客戶服務(wù)”優(yōu)先并盡量控制風(fēng)險(xiǎn)或損失的原則采取行動(dòng)，及時(shí)完成向客戶的價(jià)值交付，避免本末倒置。

深圳一家科技公司戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部因?yàn)橛龅揭粋€(gè)經(jīng)營(yíng)難題找了北京一位專(zhuān)家來(lái)支持，專(zhuān)家來(lái)了后通過(guò)講座和方案輔導(dǎo)的方式很快就把問(wèn)題搞定了。然而，后面支付費(fèi)用的時(shí)候就麻煩了，又要合格供應(yīng)商與專(zhuān)家評(píng)估，又要費(fèi)用申請(qǐng)和預(yù)算補(bǔ)充，又要方案與效果說(shuō)明…這一套流程走了近二十天都沒(méi)走完！專(zhuān)家已經(jīng)等的意見(jiàn)很大了，當(dāng)初應(yīng)急來(lái)幫忙，沒(méi)想到付款如蝸牛，的確窩火！最后，還是戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部經(jīng)辦主管自己墊錢(qián)先付款給專(zhuān)家。在這個(gè)突發(fā)例子中，既然專(zhuān)家已經(jīng)解決了問(wèn)題，戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部也認(rèn)可了，外部專(zhuān)家也相當(dāng)于公司的客戶，那就應(yīng)該盡快請(qǐng)款、審核、付款，流程中規(guī)定的手續(xù)可以后補(bǔ)甚至略過(guò)。

5、 權(quán)力盡量下放，讓最明白的人最有權(quán)，打造重量級(jí)團(tuán)隊(duì)

首先，分層決策與授權(quán)在流程設(shè)計(jì)中就需要充分考慮，盡量“讓最明白的人最有權(quán)”。然而，在流程執(zhí)行過(guò)程中，還是容易出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)和主管不愿放權(quán)、不愿意授權(quán)的問(wèn)題，也會(huì)出現(xiàn)上級(jí)決策缺位、決策推延等問(wèn)題，這些都會(huì)影響流程執(zhí)行的效率和效果。

“讓聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人做決策”是華為創(chuàng)始人任正非提出的一個(gè)管理理念，其核心思想是將決策權(quán)下放給最接近市場(chǎng)、最了解客戶需求、最能感知市場(chǎng)變化的一線人員，而不是讓遠(yuǎn)離一線的管理層或總部人員做出脫離實(shí)際的決策。這種授權(quán)與決策模式，值得企業(yè)借鑒。

業(yè)務(wù)流程執(zhí)行越來(lái)越普遍的做法是通過(guò)項(xiàng)目的方式運(yùn)作，來(lái)自不同部門(mén)的人員組成跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展流程中的各項(xiàng)工作，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)和流程績(jī)效。所以在流程執(zhí)行實(shí)踐中，特別需要強(qiáng)調(diào)向項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，讓他們具有充分或更多的自主權(quán)，打造重量級(jí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。漢捷咨詢幫助國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)構(gòu)建IPD、DSTE、LTC領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程之所以能高效運(yùn)行，其中的關(guān)鍵是打造相應(yīng)的重量級(jí)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）、戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)（PMT）、銷(xiāo)售“鐵三角”團(tuán)隊(duì)等。

業(yè)務(wù)流程建設(shè)與運(yùn)行是企業(yè)長(zhǎng)期性的一項(xiàng)繁重、龐大系統(tǒng)工程。筆者基于漢捷咨詢長(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐歸納的這些原則和要點(diǎn)也只能算是流程主題下的一些方面的分析和總結(jié)，希望對(duì)企業(yè)在以流程為主線的管理變革（BT&IT）過(guò)程中有所啟發(fā)。