“華為發(fā)展的潛力一定是在管理上，而管理的最重要手段是IT?！?/span>——任正非

某公司引入IPD（集成產品開發(fā)）模式對研發(fā)體系進行優(yōu)化，由于相應的IT系統(tǒng)建設工作比較滯后，出現(xiàn)了評審過程沒有按照規(guī)范去嚴格執(zhí)行、項目團隊沒有按照轉階段標準去控制項目進程、項目實際進度難以及時獲取等問題，導致IPD流程貫徹情況參差不齊。

漢捷咨詢顧問團隊在調研中發(fā)現(xiàn)，某大型公司執(zhí)行產品線管理模式，要求產品總監(jiān)對產品線的商業(yè)成功負責。產品總監(jiān)在了解產品營收、物料消耗等關鍵信息時，發(fā)現(xiàn)各項統(tǒng)計報表存在不一致的問題，原因是該公司基礎的產品數(shù)據(jù)沒有打通，大量報表是手工填報：不僅不及時，還存在口徑不一致、相互矛盾的情況，這給產品總監(jiān)的工作帶來了極大困擾。

漢捷咨詢了解到，某公司購買了業(yè)界先進的PLM系統(tǒng)，其中包含計算機輔助工藝規(guī)劃模塊（CAPP），也實現(xiàn)了PLM與3D模型系統(tǒng)的集成。但是產品數(shù)據(jù)管理的基礎規(guī)則不合理，甚至工藝工程師與研發(fā)工程師的BOM都沒有打通，做成了“兩張皮”，制約了業(yè)務多樣性、多元化發(fā)展。

當前數(shù)字化轉型的概念很熱，實施的項目也很多，但是實施過程中經常遇到上述問題，上了系統(tǒng)后也沒有達到預期效果。漢捷咨詢認為其中很重要的原因就是業(yè)務流程、IT系統(tǒng)、產品數(shù)據(jù)并沒有同步考慮。華為在早期的發(fā)展過程中也遇到過類似問題，我們可以從其建設過程中獲得啟發(fā)。?

華為輪值董事長徐直軍在《業(yè)務、流程、IT、質量、運營的關系》中指出“在IT中跑的是固化的流程，本質上跑的是業(yè)務。沒有IT支撐的流程容易成為一堆紙，難以執(zhí)行?！庇纱丝芍?，沒有IT支撐的業(yè)務是運行在非常脆弱的基礎上的，難以迎擊市場的風險，進而影響公司發(fā)展趨勢和收益穩(wěn)定性。

曾經，美國的太平洋鐵路為淘金熱中的冒險家提供了一條方便、快捷而又不必冒著生命危險的西進通路。公司建設端到端的業(yè)務流程就像美國建設一條貫通東西的交通運輸線路，是將散亂運行的業(yè)務流歸攏到最佳的運行軌跡上，以幫助公司高效運營。但缺乏維護的鐵路并不能永遠保證業(yè)務運行效率，建設IT支撐系統(tǒng)就是將業(yè)務運行路線固化升級，讓老舊的鐵路變成高鐵。

管理學家和業(yè)內人士在研究華為從1998年開始的一系列變革時，更多關注戰(zhàn)略選擇、流程、組織和運作機制等。這些當然是華為發(fā)起變革并走向成功的重要因素，但 “業(yè)務數(shù)字化（Digital Inside）”的價值在相當長的時期內被忽略了。事實上，就像《華為數(shù)字化轉型》指出的，“華為管理變革背后都是典型的數(shù)字化轉型工程”。

在IPD變革將華為“產品研發(fā)周期縮短一半，故障率降低95%”的背后是產品數(shù)據(jù)管理平臺（PDM）在支撐；在集成供應鏈服務（ISC）變革將華為“供應鏈效率提升35%，及時齊套到貨率從20%提升到85%”的背后是全球供應鏈（GSC）在支撐。

這些平臺都是在流程建設驅動下進行的數(shù)字化轉型，這些平臺的建立既是最艱難的工作、又是最見成效的階段，是華為數(shù)字化轉型工作的基礎。這些平臺支撐了IPD、LTC等主干流程，在華為的業(yè)務流程中，多個業(yè)務領域、業(yè)務環(huán)節(jié)都基于IT系統(tǒng)運作，為華為能夠精細管理龐雜產品、復雜項目提供了基礎條件。

沒有IT系統(tǒng)支撐的流程建設，就像在泥濘道路上開跑車，既跑不起來，也會反過來損害流程本身。很多對IPD的質疑聲都是由此而來。實際上，華為的IPD流程體系涵蓋了產品規(guī)劃、產品開發(fā)與測試驗證、技術規(guī)劃與開發(fā)、需求管理與跟蹤等環(huán)節(jié)，這些工作都有IT系統(tǒng)進行支撐。

在這些IT系統(tǒng)中，每個流程活動的輸入、輸出都是產品數(shù)據(jù)。華為首批藍血十杰胡朝華指出“當企業(yè)建立了業(yè)務流程，就要梳理清楚產品數(shù)據(jù)。只有有效管理產品數(shù)據(jù)，流程才能順暢運作”，企業(yè)業(yè)務才能高效推進。徐直軍則認為“（產品）數(shù)據(jù)管理在流程與IT中處于最核心的位置，因此需要對數(shù)據(jù)給以足夠的重視?！?/span>

華為是做通信設備的企業(yè)，根據(jù)通信設備質量標準，問題概率低于0.001%是常見的質量要求?。為了達到這樣的質量要求，華為將產品的需求都放在IT系統(tǒng)中收集、分析、分配，層層分解；在IT系統(tǒng)中管理測試方案、測試用例、問題單、變更單，產品驗證層層卷積；以IT系統(tǒng)保證需求閉環(huán)、缺陷閉環(huán)。這些都是依靠對產品數(shù)據(jù)的內容、格式、存放位置等的嚴格管理來保證過程質量。華為管理的核心理念之一就是通過保證可以管理的過程質量，來保證產品的最終質量。

也就是說，嚴格管理的產品數(shù)據(jù)信息是華為進行產品質量管理的基礎。而符合客戶需求的高質量的產品才是華為不斷搶占市場，高速發(fā)展的根本所在。

漢捷咨詢認為在數(shù)字化的企業(yè)中，產品數(shù)據(jù)也是成本管理、網(wǎng)絡安全和合規(guī)運營的基礎。

華為有個實行了多年的KPI，是要求外購元器件每年降低成本若干個百分點。通常，這是通過采購部門對供應商進行壓價來實現(xiàn)的。但是供應商也有承受極限，單純壓價并不是可持續(xù)的解決方案。2009年，華為通過梳理產品數(shù)據(jù)，將所有產品的外購件進行歸一整合：即將規(guī)格相近的元器件合并成一個Part，然后將整合方案下發(fā)給相關硬件工程師進行測試驗證，最后更改PCBA的BOM。這樣集中了分散的采購量，提升了與供應商議價的空間，實現(xiàn)了雙贏。這次對產品數(shù)據(jù)的歸一化，當年就產生了降低成本15億元的成果。

橫向比較，華為在產品數(shù)據(jù)管理方面做的工作，在國內的企業(yè)中處于領先位置。但徐直軍對此并沒有表示滿意，而是提出了更高要求。

他指出：“在流程、IT、質量與運營工作中，（產品）數(shù)據(jù)是非常關鍵的，但是公司當前并沒有給以足夠的重視。”

“IPD的經驗與教訓告訴我們，對業(yè)務流中信息的梳理是流程定義的前提，是IT應用架構定義的基礎，也是IT系統(tǒng)開發(fā)的前提，主流程集成貫通，本質上是（產品）數(shù)據(jù)的集成貫通。”

“理想的境界就是每個作業(yè)環(huán)節(jié)匹配其獨特價值輸出下游需要的剛剛好的信息，不冗余，不缺失，滿足該作業(yè)環(huán)節(jié)的質量要求。”

某企業(yè)在五年前決定學習華為的產品數(shù)據(jù)管理，啟動了對企業(yè)物料分類的全面梳理?？紤]到企業(yè)規(guī)模和財力，并沒有采購昂貴的進口PDM系統(tǒng)，而是采用了適合自身的IT解決方案。在將企業(yè)原有的近200個分類4萬多個Part按照新規(guī)則改造后，解決了多年來Part編碼無序增長，一物多碼等突出問題。對產品數(shù)據(jù)管理的這一“低成本”改進，在器件選型、規(guī)范管理、成本控制等多方面助力企業(yè)運營，提升了企業(yè)的競爭力。

因此，漢捷咨詢認為企業(yè)進行IPD管理變革時，需要結合企業(yè)自身業(yè)務特點，以業(yè)務發(fā)展目標為核心，開展研發(fā)體系的構建和優(yōu)化，并且同步考慮IT系統(tǒng)建設和產品數(shù)據(jù)梳理。