早期請(qǐng)北大哲學(xué)系教授李中華教授講解《易經(jīng)》，1995年，任正非從中國(guó)人民大學(xué)聘請(qǐng)了吳春波、黃衛(wèi)偉、彭劍鋒等6名教授進(jìn)入華為做咨詢(xún)，起草《華為基本法》，歷經(jīng)三年，1998年《華為基本法》定稿，確立了“以客戶為中心,以?shī)^斗者為本,長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值理念。
從1998年起，華為與IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、蓋洛普等咨詢(xún)公司合作，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)、客戶滿意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革。
任正非為什么花這么大血本請(qǐng)咨詢(xún)公司，因?yàn)樗钌畹刂溃?/span>管理是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槿瞬趴梢哉衅?，資金可以募集，但唯有管理是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持投資的結(jié)果，是需要吸收海內(nèi)外人類(lèi)共同經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。
如何讓吸收的宇宙能量、咨詢(xún)價(jià)值最大化，如何與外部咨詢(xún)顧問(wèn)打交道，是企業(yè)在與咨詢(xún)公司合作時(shí)值得注意的重要問(wèn)題。
深圳市漢捷研發(fā)管理咨詢(xún)公司是國(guó)內(nèi)最早推行IPD的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，其顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)對(duì)任總的長(zhǎng)期觀察，以及通過(guò)華為公司內(nèi)外部消息進(jìn)行總結(jié)，在與咨詢(xún)顧問(wèn)打交道時(shí)，從任總身上，我們獲得以下啟示：
靠自己建設(shè)管理體系，是一件幼稚的事件
首先要認(rèn)識(shí)到，企業(yè)建立管理體系是一個(gè)長(zhǎng)期艱苦的過(guò)程，不是一朝一夕、立竿見(jiàn)影的事情。
在有規(guī)模的企業(yè)建立管理體系，不是一件容易的事，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，聽(tīng)一些課程，看幾本書(shū)，就能靠公司自己的力量在公司變革，這種想法是幼稚的。
任正非曾表示：我很幼稚，曾買(mǎi)到一本書(shū)，以為我們跟著這本書(shū)就能IPD變革成功。IBM說(shuō)“可不是這么簡(jiǎn)單”，派來(lái)了龐大的改革顧問(wèn)小組進(jìn)入我們公司，手把手教。這么有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)指引，尚且如此困難，所以當(dāng)初想靠一本書(shū)就能變革成功，的確很幼稚。
要舍得血本，方能有大收獲
1999年華為在引入IPD咨詢(xún)時(shí)，根據(jù)IBM方面的推算，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。
一位副總裁心痛地對(duì)任正非悄聲說(shuō)，這相當(dāng)于華為一年多的利潤(rùn)了，我們砍砍價(jià)吧。
任正非反問(wèn)道：“你砍了價(jià)，你能對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)嗎？”
企業(yè)找咨詢(xún)公司談項(xiàng)目，常常是要求產(chǎn)出多多益善，而付出時(shí)則錙銖必究。能理解，但不能原諒。
項(xiàng)目質(zhì)量的根本保障就是投入項(xiàng)目的時(shí)間和質(zhì)量，如果預(yù)算足夠，咨詢(xún)公司為了解決項(xiàng)目問(wèn)題，額外投資請(qǐng)外腦也是有決心的。
可是，一般的企業(yè)老板，請(qǐng)咨詢(xún)公司像是找設(shè)備供應(yīng)商一樣，讓采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)，攔腰一刀砍價(jià)之后，指望通過(guò)合同的約束來(lái)保證咨詢(xún)質(zhì)量。需知，咨詢(xún)項(xiàng)目是由人、也就是顧問(wèn)來(lái)做的，人的特點(diǎn)是，混得不舒坦，無(wú)法產(chǎn)生精華的思想。
信任顧問(wèn)，方能客觀咨詢(xún)
當(dāng)IBM的咨詢(xún)師們初進(jìn)華為時(shí)，華為對(duì)口的工程師們普遍對(duì)咨詢(xún)師抱著批判的心態(tài)。
任總發(fā)話了：一切聽(tīng)咨詢(xún)師的！不服從、不聽(tīng)話，耍小聰明的，開(kāi)除項(xiàng)目組，降職、降薪處理。
任正非在簽定咨詢(xún)項(xiàng)目合同之前，就已經(jīng)完成了對(duì)咨詢(xún)公司的信任程序。
任正非不允許在老師請(qǐng)進(jìn)門(mén)后，耍弄頑童戲師的游戲，因?yàn)樗滥鞘抢速M(fèi)公司資源。
華為請(qǐng)IPD咨詢(xún)師是由任總完成信任考察，咨詢(xún)是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的?！趺纯赡苡辛钇髽I(yè)上上下下都滿意的顧問(wèn)呢？
如果公司是懷疑心態(tài)，咨詢(xún)師想的也就不是如何更客觀、如何更專(zhuān)業(yè)，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過(guò)關(guān)。有時(shí)甚至要言過(guò)其實(shí)，以便矯枉過(guò)正。
其實(shí)，咨詢(xún)工作的特殊性注定了他不是一般供應(yīng)商或服務(wù)員。咨詢(xún)師，是啟智者。如果客戶沒(méi)有了拜師心態(tài)，神仙也沒(méi)法讓你改變。
賓至如歸，方能讓顧問(wèn)推心置腹
咨詢(xún)師們進(jìn)場(chǎng)不久，華為給他們騰出最好的位置。任總親自監(jiān)督裝修，一切以舒適為要，風(fēng)格完全按IBM總部風(fēng)格。務(wù)必讓咨詢(xún)師們來(lái)到華為，感覺(jué)到腳步未出IBM，真正是賓至如歸。
很多華為員工當(dāng)時(shí)很納悶，華為是IBM的客戶，誰(shuí)都知道IBM咨詢(xún)部就靠著華為的大單渡過(guò)那兩年的金融危機(jī)。我們是IBM的上帝，上帝對(duì)子民，用得著那么客氣嗎？
從咨詢(xún)師的角度看，咨詢(xún)師來(lái)到你的企業(yè)，中規(guī)中矩地做是達(dá)到合同要求，盡心盡力地做是達(dá)到職業(yè)要求，能否做到盡善盡美則要看他內(nèi)心愿不愿意。
百靈鳥(niǎo)不開(kāi)心，你能逼它唱出美妙的音符嗎？
華為的做法是，安排最好的位置給咨詢(xún)師，車(chē)接車(chē)送，歷久彌敬，毫不怠慢。老板放出話來(lái)，IPD的事，由咨詢(xún)師全權(quán)負(fù)責(zé)！
咨詢(xún)師在華為的時(shí)間里，項(xiàng)目經(jīng)理就是老板的代言人。直接由IBM顧問(wèn)罷免掉的華為配合不積極的高級(jí)干部就有十?dāng)?shù)人之多。在那段時(shí)間里，咨詢(xún)師的自豪感、歸屬感、安全感，比華為人還要強(qiáng)烈。
正確定位顧問(wèn)，方能守正出奇制勝
作為公司，一定要明確自己找咨詢(xún)的期望；作為咨詢(xún)顧問(wèn)，一定要深入理解客戶的狀況，這是前提。跟著咨詢(xún)公司學(xué)習(xí)，整體而言是一條大路；但要真正做出創(chuàng)造性、與眾不同的東西，肯定要守正出奇，要靠自己。
咨詢(xún)師們懂方法論，但不怎么了解企業(yè)，如果全聽(tīng)咨詢(xún)公司的，完全跟著它走，靠它落地，是不可能做得很好的。
企業(yè)對(duì)咨詢(xún)公司的定位應(yīng)該是，咨詢(xún)公司是合作伙伴，是管理架構(gòu)、管理思想、管理工具和方法論提供者，是經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)分享者，是創(chuàng)新思路的靈感點(diǎn)和鼓勵(lì)者，是內(nèi)部變革的催化劑。
開(kāi)展咨詢(xún)項(xiàng)目，真正是咨詢(xún)公司領(lǐng)進(jìn)門(mén)，修行提升靠企業(yè)。只有正確認(rèn)識(shí)咨詢(xún)公司的價(jià)值及其作用，才能擺正心態(tài)，量力而行，從而在咨詢(xún)公司的指導(dǎo)下，一步一個(gè)臺(tái)階地進(jìn)步。
虛懷若谷，方能匯聚成海
虛心學(xué)習(xí)，是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)企業(yè)崛起和發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，也是唯一之路。
任總在接受Hay顧問(wèn)訪談時(shí)，落座后對(duì)Hay顧問(wèn)韋小姐所說(shuō)的第一句話，便讓所有在座的人大為吃驚：
“我今天非常高興地接受韋小姐的挑戰(zhàn)，我愿意回答韋小姐提出的所有問(wèn)題，很難有機(jī)會(huì)接受一個(gè)國(guó)際考官對(duì)我的考試，我希望我今天能及格，做一個(gè)好學(xué)生?！?/span>
泰戈?duì)柕囊痪湓?當(dāng)我們最為謙卑的時(shí)候，便是我們最接近偉大的時(shí)候。
僵化執(zhí)行，方能理解本質(zhì)
有些企業(yè)的管理者在引入咨詢(xún)時(shí)，總是大談企業(yè)的特殊性，總是擔(dān)心顧問(wèn)設(shè)計(jì)的體系不適合公司運(yùn)行。
“我們切忌產(chǎn)生中國(guó)版本、華為版本的幻想。引進(jìn)要先僵化，后優(yōu)化，再固化。在當(dāng)前兩三年之內(nèi)以理解消化為主，兩三年后，允許有適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。”
“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”
僵化應(yīng)該是一條新流程梳理制定好了之后，在接下來(lái)試點(diǎn)運(yùn)行期間，像工兵“掃雷”一樣，明明知道前方有地雷，卻還要堅(jiān)定地走過(guò)去，將發(fā)現(xiàn)的“雷區(qū)”詳細(xì)標(biāo)記下來(lái)，試點(diǎn)結(jié)束后，根據(jù)“雷區(qū)”標(biāo)記，再對(duì)流程和模板做進(jìn)一步優(yōu)化，這個(gè)時(shí)候的流程才是真正能為我們帶來(lái)價(jià)值和效率的流程。
長(zhǎng)期共贏，方能修成正果
從單個(gè)項(xiàng)目合作的角度看，一個(gè)成功的咨詢(xún)方案都是企業(yè)和咨詢(xún)師共同完成的，而不是任何一方獨(dú)立完成的。
好的咨詢(xún)公司要盡可能根據(jù)企業(yè)的資源制訂咨詢(xún)方案，而好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更加學(xué)會(huì)借助咨詢(xún)師的外力作用，而不是把咨詢(xún)服務(wù)看作完全是咨詢(xún)公司自己的事情，不參與其中，甚至作為對(duì)立面來(lái)挑刺。
從長(zhǎng)期合作的角度看，真正成熟的企業(yè)應(yīng)該把咨詢(xún)師當(dāng)作自己的合作伙伴，既不目中無(wú)人，也不盲目自大，也不能把咨詢(xún)師當(dāng)神仙，而是能夠和咨詢(xún)師共同學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，只有這樣的企業(yè)才能真正很好地享受咨詢(xún)給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。
2008年2月29日，華為董事長(zhǎng)孫亞芳率領(lǐng)50余名高層干部，在坂田基地高培中心舉行盛大的歡送晚宴，隆重答謝150多名IBM顧問(wèn)在過(guò)去10年間給予華為的指導(dǎo)和幫助。
IBM的資深顧問(wèn)阿萊特（Arleta）則感慨地說(shuō)：“過(guò)去的10年我們耗費(fèi)了無(wú)數(shù)的心血和精力，甚至把心也掏給了華為，我們?yōu)橛袡C(jī)會(huì)把華為改造成一家跨國(guó)公司而甚感欣慰與驕傲?！?/span>
總? 結(jié)
人性專(zhuān)家任正非深知要吸收宇宙能量為我所用，通過(guò)引進(jìn)大量的外腦和智囊！
這些外腦是人之精華，只有拜師心態(tài)，才能盡可能挖掘外腦的智力。
華為真正做到了把競(jìng)爭(zhēng)力建立在對(duì)流程和團(tuán)隊(duì)的依賴(lài)上，而不是對(duì)人才的依賴(lài)上。