自2004年前后，IBM公司提出BLM（Business LeadershipModel，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型或業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型），尤其是2009年華為花巨資引進(jìn)BLM以來(lái)，這套戰(zhàn)略工具得到了國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的關(guān)注和應(yīng)用。首先，BLM的框架很清晰，讓人眼前一亮，如下圖：

其次，BLM模型提出了一些精彩的戰(zhàn)略理念或指導(dǎo)原則，如：

• 戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的——而不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知；

• 戰(zhàn)略是不可以被授權(quán)的——領(lǐng)導(dǎo)力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程；

• 戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密結(jié)合，重在結(jié)果；

• 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（VDBD）；

• 戰(zhàn)略規(guī)劃不只是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織能力的戰(zhàn)略與規(guī)劃。

而且，作為戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺(tái)，BLM就差距分析、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、人才、正式組織、氛圍及文化這些方面總結(jié)了相應(yīng)的方法及工具。

然而，很多企業(yè)在應(yīng)用BLM模型時(shí)，發(fā)現(xiàn)按照這些要素進(jìn)行戰(zhàn)略研討和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，對(duì)于公司市場(chǎng)和戰(zhàn)略執(zhí)行狀況進(jìn)行了分析和歸納，對(duì)于相關(guān)戰(zhàn)略問題明確了解決方向和思路，但離實(shí)際的具體指導(dǎo)和行動(dòng)方案還是有很大差距，說得通俗些，就是落不了地，以至于我們按照BLM念起來(lái)的諧音把BLM稱之為“別亂摸”！

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？并不是BLM不好！BLM是國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)IBM公司聯(lián)合了全球頂尖的哈佛商學(xué)院總結(jié)形成的，代表了業(yè)界最佳方法及模型的總結(jié)。只是我們應(yīng)用任何一種管理模型和方法的時(shí)候，都要認(rèn)識(shí)到它的范圍和邊界，需要解決什么樣的業(yè)務(wù)問題，如何與其它管理方法及工具結(jié)合起來(lái)，建立系統(tǒng)性、可操作性的管理體系，尤其是流程與組織體系。

IBM把BLM定位為用于中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺(tái)，并不是戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）體系，更不是戰(zhàn)略管理體系。BLM提供了一套戰(zhàn)略分析與制定工具，但并不是包羅萬(wàn)象的，事實(shí)上，很多具體的戰(zhàn)略方法及工具（如細(xì)分市場(chǎng)、組合決策、產(chǎn)品策略、路標(biāo)規(guī)劃、營(yíng)銷策略等）并沒有包含在BLM中。BLM除了強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力是根本外，并沒有提出戰(zhàn)略管理的組織保障機(jī)制和方法，BLM也沒有提及如何連接“戰(zhàn)略金字塔”中公司層面、業(yè)務(wù)單位層面、功能層面的戰(zhàn)略規(guī)劃。BLM執(zhí)行四要素（關(guān)鍵任務(wù)、人才、組織、文化氛圍）內(nèi)容涉及的是戰(zhàn)略制定中要覆蓋這幾個(gè)要素的內(nèi)容，并不涉及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）中對(duì)這些要素的展開，更不涉及如何實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)管理。

如上所述，要讓BLM不成為“別亂摸”，關(guān)鍵是應(yīng)用BLM模型，結(jié)合其它戰(zhàn)略規(guī)劃方法及工具，建立覆蓋“戰(zhàn)略金字塔”各層次的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。根據(jù)漢捷咨詢多年的研究與實(shí)踐，關(guān)鍵在于三個(gè)方面：

1994年，IBM在總結(jié)IPD體系時(shí)提出了市場(chǎng)管理（MM，Market ?Management）方法論。MM是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的、能夠帶來(lái)最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。漢捷咨詢?cè)?005年時(shí)對(duì)MM方法及流程用下圖做了說明。

市場(chǎng)管理（MM）提供了戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯流程和一系列方法及工具，包括市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、組合分析、業(yè)務(wù)策略、組合決策、產(chǎn)品規(guī)劃等具體的操作方法。華為從2002年開始應(yīng)用MM方法論構(gòu)建了戰(zhàn)略管理體系，到2009年引入BLM，其實(shí)是在MM基礎(chǔ)上，應(yīng)用BLM對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程進(jìn)行了升級(jí)和優(yōu)化。

IBM是在MM的基礎(chǔ)上總結(jié)BLM的，兩者大部分內(nèi)容是一致的，只是構(gòu)建的方式不一樣，MM劃分為六個(gè)步驟的流程，BLM主要?dú)w納為戰(zhàn)略四要素與執(zhí)行四要素，加上雙差分析。與MM相比，BLM一是簡(jiǎn)化了“戰(zhàn)略”——部分MM中的操作方法和工具沒有包括進(jìn)去，估計(jì)是IBM在提出BLM之前已經(jīng)應(yīng)用MM很多年，這些方法及工具已經(jīng)習(xí)以為常，二是強(qiáng)化了“執(zhí)行”——強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵任務(wù)、人才、組織、文化氛圍作為連接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要素，但并不涉及執(zhí)行運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。

所以，單純應(yīng)用BLM進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，一些重要的戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)和方法有所缺失，而結(jié)合MM方法，可以解決這個(gè)問題。

02

不管應(yīng)用何種戰(zhàn)略規(guī)劃方法，關(guān)鍵還是要建立以流程為主線的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，否則戰(zhàn)略規(guī)劃工作還是處于離散狀態(tài)，很難形成高質(zhì)量的、能夠落地的戰(zhàn)略規(guī)劃。

漢捷咨詢?cè)诙嗄陮?shí)踐中，提出了結(jié)合BLM與MM的戰(zhàn)略規(guī)劃七步法，如下圖：

按照以上七個(gè)步驟，應(yīng)用于公司層面、業(yè)務(wù)單位層面戰(zhàn)略規(guī)劃過程，并理清兩個(gè)層面的關(guān)聯(lián)關(guān)系，結(jié)合功能領(lǐng)域戰(zhàn)略規(guī)劃過程（可參考BLM模型），從而建立覆蓋公司“戰(zhàn)略金字塔”的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。這方面，漢捷咨詢已經(jīng)幫助華陽(yáng)通用、三維通信、金田銅業(yè)、科瑞技術(shù)等十多家企業(yè)構(gòu)建了公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程以及相配套的指導(dǎo)書、模板、表格、日程表等。

與流程運(yùn)行相配套的是組織保障體系。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)大多數(shù)規(guī)?；髽I(yè)在戰(zhàn)略管理方面還處于高層、主管職能部門與業(yè)務(wù)部門各自職能化運(yùn)行的組織模式，戰(zhàn)略管理更多是主管領(lǐng)導(dǎo)與主管職能部門單打獨(dú)斗，即使成立了戰(zhàn)略委員會(huì)也沒有實(shí)質(zhì)性運(yùn)作。如前所述，BLM在戰(zhàn)略規(guī)劃組織上沒有提出相應(yīng)模式，而IPD與MM體系總結(jié)了在職能組織基礎(chǔ)上的跨部門戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)組織模式，一般來(lái)說，包括公司或集團(tuán)層面的戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)（IRB）與戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)（C-PMT）、業(yè)務(wù)單位/產(chǎn)品線層面的戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)（BU/PL-IPMT）與戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)（BU/PL-PMT），如下圖所示：

IRB：Invest Review Board

C-PMT：Corporation-Portfolio Management Team

BU/PL-IPMT：Business Unit/Product Line-IntegratedPortfolio Management Team

BU/PL-PMT：Business Unit/Product Line-PortfolioManagement Team

華為2009年引入BLM優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并對(duì)戰(zhàn)略管理體系按照端到端的概念稱之為DSTE（Develop Strategy To Execution）體系。華為實(shí)施BLM之所以成功，正是因?yàn)榍懊嬗卸嗄陮?shí)施MM的基礎(chǔ)，繼承了跨部門戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)組織模式和運(yùn)行機(jī)制，結(jié)合BLM與MM對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程進(jìn)一步優(yōu)化與完善。

對(duì)于國(guó)內(nèi)希望學(xué)習(xí)和應(yīng)用BLM并切實(shí)落地的企業(yè)來(lái)說，根據(jù)漢捷多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們建議：結(jié)合應(yīng)用BLM與MM這兩個(gè)既優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、又相互融合的方法論，構(gòu)建系統(tǒng)性、落地化的戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略管理體系，成功實(shí)現(xiàn)從方法論，到體系，到落地，到解決問題的戰(zhàn)略管理變革歷程！