華為在引入IPD并在產(chǎn)品研發(fā)早期系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程中有效實(shí)施IPD-SE（系統(tǒng)工程）流程后，系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段的研發(fā)周期從原來的4周延長(zhǎng)到了13周，但是產(chǎn)品平均研發(fā)周期卻從75周縮短到48周，研發(fā)周期實(shí)實(shí)在在的縮短了三分之一多，研發(fā)質(zhì)量、產(chǎn)品成功率均有質(zhì)的提升，華為產(chǎn)品也因此能夠更快更好的響應(yīng)市場(chǎng)變化和需要，在國(guó)內(nèi)和國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)力越來越強(qiáng)，逐漸擺脫靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)拿單的惡性競(jìng)爭(zhēng)，在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上與國(guó)際頂尖公司的較量中都不落下風(fēng)。
為何華為發(fā)展能如此迅速？其訣竅在哪？我在華為工作期間，經(jīng)歷了多個(gè)大型產(chǎn)品的全流程開發(fā)，早期也經(jīng)歷了多個(gè)未有效實(shí)施系統(tǒng)工程的項(xiàng)目，經(jīng)過對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)工程的有效實(shí)施在其中起了非常關(guān)鍵的作用。而那些未有效實(shí)施系統(tǒng)工程的項(xiàng)目和在咨詢過程中的企業(yè)都面臨著同樣的問題，大致有以下幾種情況：
1、 需求變更頻繁。
這是我早期在華為工作期間和項(xiàng)目咨詢過程中聽到的最多的反饋。需求老是變啊變，沒有個(gè)止境，技術(shù)研發(fā)過程中技術(shù)約束帶來的需求變更（如采用的技術(shù)不成熟、性能不能達(dá)標(biāo)），營(yíng)銷部門總是有著新的市場(chǎng)需求，市場(chǎng)需求的逐步細(xì)化，制造部門可制造性的需求，測(cè)試部門的可測(cè)試性需求，用戶支持部提的可用性和可靠性需求，等等，需求變更在產(chǎn)品開發(fā)過程中如影相隨，這給產(chǎn)品開發(fā)帶來了的極大的不穩(wěn)定性，產(chǎn)品開發(fā)過程不可控，產(chǎn)品開發(fā)周期經(jīng)常是一延再延，甚至直接導(dǎo)致了產(chǎn)品的研發(fā)失敗。有權(quán)威統(tǒng)計(jì)表明，研發(fā)過程中大部分的問題是由于需求不明確所直接或間接導(dǎo)致。
2、產(chǎn)品早期研發(fā)過程缺少對(duì)產(chǎn)品的系統(tǒng)分析和整體設(shè)計(jì)。
研發(fā)部門在拿到需求后，通常是簡(jiǎn)單組織討論一下，拿出一個(gè)設(shè)計(jì)方案，然后就將工作和產(chǎn)品分解給各部門分頭實(shí)施，彼此間很少溝通交流；也有些企業(yè)有系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段，但因?yàn)楣ぷ骶o張，通常都是派出新員工或者功底不深的員工參與系統(tǒng)設(shè)計(jì)，老員工只是工作之余偶爾指點(diǎn)一下；還有一種就是系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段私下偷跑，提前進(jìn)入了下一階段的分析工作。種種原因?qū)е孪到y(tǒng)分析和整體設(shè)計(jì)投入不足，直接后果是在產(chǎn)品集成和驗(yàn)證階段發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題多多：產(chǎn)品各子系統(tǒng)集成配套差，接口和實(shí)現(xiàn)理解都存在了偏差；性能遠(yuǎn)低于預(yù)期；產(chǎn)品可靠性差，沒有容錯(cuò)容災(zāi)處理；產(chǎn)品可用性差，操作復(fù)雜；產(chǎn)品工藝需要重新設(shè)計(jì)；產(chǎn)品成本偏高；某關(guān)鍵元器件無法規(guī)模采購(gòu)，需要換用其他元器件。在這些情況下，都會(huì)伴隨著產(chǎn)品整體設(shè)計(jì)或細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)流程的調(diào)整，項(xiàng)目不得不返工去逐一解決這些問題，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳
3、缺乏有效的流程和模板支撐。
很多企業(yè)在這個(gè)階段的工作仍處于一個(gè)摸索過程，沒有行之有效的流程，更別說模板的支撐，系統(tǒng)分析依賴產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目骨干的經(jīng)驗(yàn)，人的因素影響很大。
4、技術(shù)平臺(tái)、產(chǎn)品平臺(tái)、CBB建設(shè)困難
成熟技術(shù)/產(chǎn)品的重用，產(chǎn)品保鮮周期的縮短，市場(chǎng)需求的快速變化，讓企業(yè)認(rèn)識(shí)到了平臺(tái)、CBB在縮短研發(fā)周期、提升產(chǎn)品質(zhì)量方面的重要性，但是如何去建設(shè)，企業(yè)沒有有效的做法，在咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的做法一般是研發(fā)骨干自發(fā)進(jìn)行，但只是在很小范圍使用或者就是自己使用；或者研發(fā)主管行政命令建設(shè)，但效果流于形式；或者干脆沒有。
目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)能夠在某一細(xì)分市場(chǎng)、專業(yè)領(lǐng)域做大，但卻無法做到世界一流，特別是向集成解決方案提供商發(fā)展的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)更是困難重重，產(chǎn)品缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品集成方面缺乏拿出集成解決方案的能力，產(chǎn)品只能依靠拼成本來獲得生存和發(fā)展的空間。如何才能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出呢？就我在華為的實(shí)踐經(jīng)歷來看，IPD的有效實(shí)施讓華為研發(fā)體系走向正軌，接軌世界一流研發(fā)水準(zhǔn)，而系統(tǒng)工程的有效實(shí)施則是讓華為保持旺盛的產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的訣竅之一。
系統(tǒng)工程就是為解決系統(tǒng)問題而生，系統(tǒng)工程強(qiáng)調(diào)一個(gè)系統(tǒng)性、整體性的觀點(diǎn)，系統(tǒng)工程負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)相關(guān)的各個(gè)方面，起到技術(shù)膠水的作用，使不同的子系統(tǒng)共同工作，形成一個(gè)完成某項(xiàng)具體工作的、能夠達(dá)成關(guān)鍵系統(tǒng)屬性最好平衡的集成系統(tǒng)。這里強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵系統(tǒng)屬性最好平衡，而不是某項(xiàng)屬性最優(yōu)。
如何應(yīng)用系統(tǒng)工程，有效提升研發(fā)系統(tǒng)分析能力，助力企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)呢？
1、樹立系統(tǒng)工程觀點(diǎn)，確定系統(tǒng)工程分析方法。
對(duì)于系統(tǒng)分析，系統(tǒng)工程遵循分層分級(jí)、逐層演進(jìn)的方法，按層次分為系統(tǒng)、產(chǎn)品、子系統(tǒng)、模塊等,按過程分為三個(gè)階段：需求分析、功能分析、設(shè)計(jì)綜合，其關(guān)聯(lián)關(guān)系如下：
2、要建立一套適合的系統(tǒng)工程的流程、制度和模板，設(shè)置PQA。
流程、制度和模板既是系統(tǒng)工程方法的文檔化描述，也是研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的匯總和總結(jié)，需求管理、技術(shù)評(píng)審、風(fēng)險(xiǎn)管理、接口管理、配置管理、變更管理等都是系統(tǒng)工程活動(dòng)的有力支撐，而PQA引導(dǎo)和監(jiān)控系統(tǒng)工程流程的實(shí)施，確保系統(tǒng)工程活動(dòng)的效果。
3、建立跨部門的系統(tǒng)分析團(tuán)隊(duì)，建立系統(tǒng)工程師制度。
跨部門的系統(tǒng)分析團(tuán)隊(duì)是系統(tǒng)工程的組織基礎(chǔ)，系統(tǒng)工程師是系統(tǒng)工程能否有效實(shí)施的關(guān)鍵。系統(tǒng)工程師組織各專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行系統(tǒng)分析，負(fù)責(zé)各職能部門的協(xié)調(diào)，系統(tǒng)工程師的技術(shù)能力、技術(shù)寬度、管理和協(xié)調(diào)能力對(duì)產(chǎn)品的成功有著關(guān)鍵的影響力，是技術(shù)平臺(tái)、產(chǎn)品平臺(tái)和CBB建設(shè)的主要推動(dòng)者。系統(tǒng)工程師的定位、培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展是需要著重考慮的事情。
系統(tǒng)工程是一個(gè)卓有成效的工程方法，對(duì)很多企業(yè)來說是一個(gè)嶄新的學(xué)科，有效地在研發(fā)前期的系統(tǒng)設(shè)計(jì)中應(yīng)用系統(tǒng)工程，是企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)升級(jí)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。