產(chǎn)品開發(fā)項目跨部門協(xié)作協(xié)調(diào)不暢是大多數(shù)企業(yè)頗為頭疼的問題，漢捷咨詢對研發(fā)項目跨部門運作中的難點問題進(jìn)行大量實例分析和研究，結(jié)合業(yè)界先進(jìn)管理體系的管理思想和先進(jìn)企業(yè)的實踐經(jīng)驗，形成了一些行之有效的對策。

難點一：各部門的利益不一致。

H公司一位產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理為降低成本，采用了一種新的噴漆，噴漆工藝和現(xiàn)有生產(chǎn)上的噴漆工藝不一樣，需要購買新的噴漆設(shè)備，生產(chǎn)部經(jīng)理以沒有預(yù)算為由拒絕購買設(shè)備，項目經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理溝通幾次都沒有結(jié)果，項目有些卡殼，項目經(jīng)理找到研發(fā)部經(jīng)理，研發(fā)部經(jīng)理出面協(xié)調(diào)也沒能說服生產(chǎn)部經(jīng)理。

為什么這種問題難以解決呢？其根本原因在于H公司的職能制管理模式造成項目經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理的利益不一致。對項目經(jīng)理來說，產(chǎn)品成本是其承擔(dān)的主要考核指標(biāo)，至于購買生產(chǎn)設(shè)備增加的成本是由生產(chǎn)部來承擔(dān)，對項目經(jīng)理考核沒有影響。而對生產(chǎn)部經(jīng)理來說，生產(chǎn)成本是其承擔(dān)的主要考核指標(biāo)，購買生產(chǎn)設(shè)備增加的成本直接影響其考核成績。這種情況下要雙方達(dá)成一致非常困難。

諸如H公司此類問題在很多企業(yè)都出現(xiàn)過，那么如何解決這類問題呢？漢捷咨詢認(rèn)為，首先要解決各部門利益不一致的問題，在制度上進(jìn)行安排，讓各部門利益保持一致。這種制度安排需要改變職能制管理模式，建立起項目制管理模式，將項目所需增添的設(shè)備納入項目預(yù)算，按項目進(jìn)行統(tǒng)一的預(yù)算和決策，由項目經(jīng)理來統(tǒng)一考慮：買設(shè)備是否劃算？購買設(shè)備的投入是否能獲得足夠的回報？項目經(jīng)理必須承擔(dān)購買設(shè)備的壓力和相應(yīng)的考核指標(biāo)。這種情況下，生產(chǎn)部可不承擔(dān)購買設(shè)備的成本壓力和考核指標(biāo)，主要起執(zhí)行者的作用，同時，也不能負(fù)責(zé)是否購買設(shè)備的決策。

從上述案例，以及漢捷咨詢觀察到的大量案例都表明，傳統(tǒng)職能制管理模式天然是不適應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)項目運作的，從職能制向項目制管理模式的轉(zhuǎn)變，是解決跨部門運作難題關(guān)鍵措施，這也是現(xiàn)代產(chǎn)品開發(fā)管理的核心思想之一。

難點二：當(dāng)各部門難以就目標(biāo)達(dá)成一致時，缺乏快速拍板的決策機制。

象上述問題一樣，當(dāng)項目經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理達(dá)不成一致意見，或者當(dāng)研發(fā)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理不能達(dá)成一致時，必須有更高一級的管理者來快速決策。但現(xiàn)實情況往往很不樂觀，產(chǎn)品開發(fā)的主管領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)部的主管領(lǐng)導(dǎo)往往不是同一個人，在更高層面的協(xié)商也是一件費時費力的事情，對事情重要程度的不同判斷減慢了決策的速度，對目標(biāo)的不同看法或者對業(yè)務(wù)結(jié)果的不同判斷也減緩了他們達(dá)成一致的速度。

漢捷咨詢認(rèn)為，企業(yè)必須建立起跨部門的高層決策團隊和快速的決策機制。在業(yè)界先進(jìn)的管理體系，如IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系中，就有這樣的制度安排，在IPD體系中，IPMT（集成組合管理）團隊負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的相關(guān)決策，IPMT成員由市場、研發(fā)、生產(chǎn)等各職能領(lǐng)域的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，IPMT定期舉行會議，討論各項決策事宜，當(dāng)各部門之間難以達(dá)成一致時，則迅速提交IPMT進(jìn)行決策，由IPMT站在公司整體目標(biāo)的立場考慮問題，快速做出決策。

難點三：不同部門就解決問題的優(yōu)選方案有不同的角度和看法。

R公司一位開發(fā)人員和采購人員就零件加工發(fā)生了爭執(zhí)，加工回來的零件合格率低，不能滿足裝配的要求，開發(fā)人員認(rèn)為是供應(yīng)商加工的問題，提出要供應(yīng)商優(yōu)化加工工藝，而采購人員和供應(yīng)商溝通后認(rèn)為設(shè)計人員要求的精度太高，超出加工能力要求，優(yōu)化加工工藝無法解決問題，希望設(shè)計人員修改設(shè)計圖紙。雙方各執(zhí)一詞，遲遲不能達(dá)成一致。

對于此類問題，由任何一方解決往往都存在較大困難，這時候需要雙方充分探討，而不是一味的站在自身立場堅持自己的觀點。項目經(jīng)理在其中就起到非常重要的作用，一個善于溝通的項目經(jīng)理對事情的解決幫助很大。多方案比較分析的做法也是解決沖突的有效辦法，通過比較分析多個解決方案在時間、成本、性能方面的優(yōu)缺點，有助于我們找到優(yōu)選方案。另外，良好的管理也很重要，在流程中明確的跨部門評審可預(yù)先避免一些不必要的沖突產(chǎn)生，變事后補救為事先預(yù)防的做法，變事后的爭吵為事先探討優(yōu)選方案的做法，漢捷咨詢認(rèn)為，這恰恰是優(yōu)秀企業(yè)的管理精髓所在。如在上述案例中，如果在設(shè)計圖紙評審的時候進(jìn)行可加工性評審，或許就不存在這樣的沖突，至少可以大大減少這類沖突。

研發(fā)項目跨部門運作存在的難點問題遠(yuǎn)不止本文所說的幾點，漢捷咨詢認(rèn)為，如果上述幾個問題能得到很好的解決，將大大提升跨部門運作的效率。