?——讀《讓聽得見炮聲的人來做決策》有感

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漢捷咨詢的很多客戶，包括咨詢客戶和培訓(xùn)客戶，今年春節(jié)后見面，不約而同提到華為任正非近期的一篇內(nèi)部講話“讓聽得見炮聲的人來決策”。最近幾年，很多企業(yè)習(xí)慣將華為做為管理標(biāo)桿來學(xué)習(xí)，但大家如此密集地對(duì)華為總裁的同一篇講話如此關(guān)注還是不同尋常。記得在七八年前，任正非的內(nèi)部講話《北國(guó)之春》也曾經(jīng)在業(yè)界引起反響，那是因?yàn)樵谄髽I(yè)和行業(yè)高速發(fā)展中，華為準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)了互聯(lián)網(wǎng)冬天的到來。

這次，這篇普通的內(nèi)部講話，為什么如此“流行”呢？帶著這樣的疑問，做為咨詢顧問，對(duì)這篇文章進(jìn)行了詳細(xì)研讀。

這個(gè)講話本身是針對(duì)華為公司營(yíng)銷和服務(wù)體系前后臺(tái)關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)變革原則和方向來展開的。這篇文章中的前線是指直接和客戶打交道的部門和員工，后臺(tái)是指公司總部機(jī)關(guān)的部門和員工，文章的核心觀點(diǎn)是：

前線要形成客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”（ 不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的）作戰(zhàn)單元。通過“鐵三角”作厚客戶界面；

公司總部（或稱后臺(tái)）不能以總部自居頤指氣使，而是要形成一個(gè)強(qiáng)有力的支撐平臺(tái)，為“鐵三角”提供強(qiáng)有力的支持和服務(wù)。公司組織結(jié)構(gòu)變革的目的，就是要滿足前線的需要；

決策權(quán)向前線的“鐵三角”工作小組（前臺(tái)）轉(zhuǎn)移，讓這些在前線聽得見炮聲的一線員工根據(jù)授權(quán)來決策；

對(duì)后臺(tái)的考核要根據(jù)對(duì)前臺(tái)的支持和目標(biāo)進(jìn)行，績(jī)效改進(jìn)和提高是績(jī)效考核的重點(diǎn)。

為了對(duì)“鐵三角”有更深入的理解，可參考《華為人報(bào)》2009年第5期刊登的一篇文章《“鐵三角”是如何煉成的》。這篇文章詳細(xì)介紹了“鐵三角”的來歷。

從這兩篇文章可以看出，在華為公司的營(yíng)銷和服務(wù)管理體系中，特別強(qiáng)調(diào)在客戶界面上的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)和跨部門協(xié)作。其實(shí)，不僅僅在營(yíng)銷和服務(wù)體系，在研發(fā)體系中，這樣的思想也通過IPD體系的建立得到徹底的貫徹。

因?yàn)镮PD體系在華為的巨大成功，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在探索研發(fā)管理模式的過程中，也相繼引入IPD管理體系，其中一些企業(yè)是在管理咨詢公司的幫助下建設(shè)研發(fā)管理體系。在過去的幾年中，做為這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍咨詢企業(yè)，漢捷研發(fā)管理咨詢公司也幫助上百家企業(yè)進(jìn)行研發(fā)管理體系的變革，其中大多數(shù)采用了IPD研發(fā)管理模式。新模式的建立涉及到流程和組織的變革，其中，組織變革往往是成功的關(guān)鍵因素。很多企業(yè)因?yàn)闆]有徹底認(rèn)識(shí)到職能部門和PDT之間的互動(dòng)關(guān)系，使得實(shí)施的效果大打折扣。

在IPD體系中，PDT、TDT、TRT、PRT等跨部門團(tuán)隊(duì)就是面向客戶需求的鐵三角，這些團(tuán)隊(duì)代表了客戶，是前臺(tái)（前線）；職能部門為PDT等跨部門團(tuán)隊(duì)提供支持和服務(wù)，是后臺(tái)。本文正是基于這樣的理解、認(rèn)識(shí)和類比，結(jié)合自己在華為的實(shí)際工作經(jīng)歷和最近幾年在漢捷研發(fā)管理咨詢公司的咨詢實(shí)踐，談?wù)劯邢搿?/span>

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一. 決策權(quán)向最接近客戶的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移

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? ? “基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力?！?/span>

? ? “我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重?！?/span>

對(duì)于小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，任正非還舉軍隊(duì)的例子來加以說明。美軍在阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)中的前線部隊(duì)，前線的連長(zhǎng)可以直接指揮炮兵，而無須請(qǐng)示炮兵師部。而在之前，前線需要先請(qǐng)示炮兵的師部，由師部指揮炮兵開炮。無疑，新的制度加快了前線的反應(yīng)速度。

在IPD研發(fā)體系，對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)中的決策，決策團(tuán)隊(duì)IPMT用項(xiàng)目任務(wù)書和項(xiàng)目合同的方式給予PDT經(jīng)理充分的授權(quán)，PDT可以在授權(quán)范圍內(nèi)運(yùn)作，各個(gè)職能部門給予充分的資源保證。也就是說， PDT團(tuán)隊(duì)在PDT經(jīng)理的帶領(lǐng)下，在授權(quán)范圍內(nèi)做出產(chǎn)品開發(fā)決策，而不是在傳統(tǒng)上，有各個(gè)資源部門的負(fù)責(zé)人做決策。包括在幾個(gè)業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)，雖然名義上是IPMT在做決策，但是具體的產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)計(jì)劃的形成、直到有傾向性決策意見的形成都是PDT團(tuán)隊(duì)自行完成。也就是PDT來打仗，職能部門提供支持。最終，有各個(gè)職能部門最高領(lǐng)導(dǎo)組成的決策小組IPMT來決策，支撐和決策形成一個(gè)閉環(huán)。在IPD體系中，職能部門的首要任務(wù)同樣也是支撐前線作戰(zhàn)，也就是為產(chǎn)品線和PDT服務(wù)。

在IPD的實(shí)施過程中，很多企業(yè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正領(lǐng)會(huì)其中的分工和合作。

總體上，職能部門的工作可以分為兩個(gè)大類，即所謂自己部門的“本職工作”和協(xié)助其他部門和團(tuán)隊(duì)完成的“協(xié)助性”工作。在傳統(tǒng)的以縱向?yàn)橹骶€的組織架構(gòu)下，前者往往受到職能部門負(fù)責(zé)人的重視，而后者被忽視，使跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作困難。

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二. 后臺(tái)存在的意義在于為前線提供支持和服務(wù)

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? ? “公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對(duì)前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號(hào)施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來越官僚?！?/span>

? ? “我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì))要及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需求?！?/span>

和文中提到的情形類似，在產(chǎn)品開發(fā)沒有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)運(yùn)作（形成跨部門的PDT）前，各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)似乎都可以代表公司，站在自己職能的角度對(duì)產(chǎn)品的某一個(gè)方面做出決策，改變產(chǎn)品開發(fā)的方向，最終導(dǎo)致各個(gè)職能部門串行的為產(chǎn)品開發(fā)過程服務(wù)，從而無法快速準(zhǔn)確把握客戶需求。在引入結(jié)構(gòu)化流程、跨部門團(tuán)隊(duì)、PDT經(jīng)理負(fù)責(zé)制后，很多職能部門領(lǐng)導(dǎo)感覺到自己的權(quán)力被削弱了，不能再對(duì)項(xiàng)目直接做出決策，而是通過派出資源到項(xiàng)目組，完成本職能的相關(guān)工作來對(duì)項(xiàng)目做出貢獻(xiàn)。

研發(fā)的組織方式發(fā)生變革后，一些職能部門負(fù)責(zé)人變得不適應(yīng)，甚至不知道應(yīng)當(dāng)做什么，或者對(duì)新的以提供資源、培養(yǎng)人才、建立本功能領(lǐng)域流程規(guī)范為主的工作感到不適應(yīng)，感覺和以前相比沒有成就感。對(duì)于這樣的部門負(fù)責(zé)人，做為顧問的意見是如果要繼續(xù)留在職能部門領(lǐng)導(dǎo)的崗位，一定要主動(dòng)改變自己來適應(yīng)新崗位，如果無法適應(yīng)，可以往專家和項(xiàng)目經(jīng)理方向發(fā)展。

后方職能部門之所以存在，從研發(fā)的角度來將，就是要支持PDT等跨部門團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)就是“前線”。職能部門要通過提供合格的資源確保PDT團(tuán)隊(duì)所開發(fā)的新產(chǎn)品成功上市，達(dá)成PDT和IPMT共同確定的項(xiàng)目目標(biāo)。如果不能達(dá)成這樣的目的，要從公司整體利益的角度來檢視職能部門存在的問題，甚至是這個(gè)部門存在的必要性。

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三. 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要以是否滿足前線需要為原則

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? ? “我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方?！?/span>

對(duì)應(yīng)到研發(fā)領(lǐng)域，一切研發(fā)職能組織的設(shè)置和運(yùn)作，要以是否滿足PDT等跨部門開發(fā)團(tuán)隊(duì)的需要為準(zhǔn)繩。這些團(tuán)隊(duì)不需要的，就是多余的?？v向職能組織的運(yùn)作要以這些跨部門組織的需要為原則，相互之間要主動(dòng)加強(qiáng)溝通協(xié)作，不能讓PDT團(tuán)隊(duì)花費(fèi)大量時(shí)間精力來協(xié)調(diào)后臺(tái)的行為。

這個(gè)原則還可以用來對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，轉(zhuǎn)變職能部門的觀念，變直接為項(xiàng)目負(fù)責(zé)為通過為項(xiàng)目組提供合格資源來對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，表面上，是從直接責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接責(zé)任，但是職能部門要對(duì)所有和本職能相關(guān)的項(xiàng)目成功負(fù)責(zé)。

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四. 構(gòu)建強(qiáng)大的PDT等跨部門團(tuán)隊(duì)等同于“努力做厚客戶界面”

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? ? “努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。 ”

在營(yíng)銷和服務(wù)領(lǐng)域的“鐵三角”，對(duì)應(yīng)到研發(fā)體系，就是IPD體系中的PDT等跨部門團(tuán)隊(duì)。公司/產(chǎn)品線的開發(fā)活動(dòng)是否能夠取得成功，是否能夠快速準(zhǔn)確滿足客戶需求，產(chǎn)品開發(fā)周期是否能縮短，關(guān)鍵要看這些跨部門團(tuán)隊(duì)的能力。從這個(gè)層面上講，“作厚客戶界面”就是要強(qiáng)化PDT等團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)需求和客戶需求的全面理解，通過團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，將外部需求分解為內(nèi)部需求，并通過產(chǎn)品和解決方案滿足這些需求。

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五. 后臺(tái)必須主動(dòng)溝通協(xié)調(diào)滿足前臺(tái)的需求

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? ? “前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺(tái)之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識(shí)問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解的問題……，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前方的鑰匙?！?/span>

這把鑰匙就是“鐵三角”運(yùn)作模式。

歸根結(jié)底，企業(yè)運(yùn)作的最終目的就是要通過滿足客戶需求來創(chuàng)造價(jià)值。誰最了解客戶需求？在營(yíng)銷和服務(wù)體系，是“鐵三角”團(tuán)隊(duì)。在實(shí)行IPD管理體系的公司，是PMT（組合管理團(tuán)隊(duì)）、RMT（需求管理團(tuán)隊(duì)）、RAT（需求分析團(tuán)隊(duì)）以及PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）等，這些團(tuán)隊(duì)根據(jù)公司流程，以項(xiàng)目組方式跨部門運(yùn)作，直接面對(duì)外部市場(chǎng)和客戶，對(duì)客戶需求最為了解，包括客戶短期和長(zhǎng)期的需求，各種需求的優(yōu)先級(jí)關(guān)系等。這些團(tuán)隊(duì)的成員來自公司不同職能部門。

良好的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，需要各職能部門密切配合來共同滿足客戶需求，這種配合是以前線（對(duì)研發(fā)體系就是上面提到的各個(gè)團(tuán)隊(duì)）提供的需求為導(dǎo)向的。面對(duì)要解決的問題，需要后臺(tái)各職能部門主動(dòng)協(xié)調(diào)溝通解決問題支撐前臺(tái)，而不是等前臺(tái)來協(xié)調(diào)和督促。

在PDT團(tuán)隊(duì)運(yùn)行之初，很多企業(yè)往往會(huì)有這樣的情況，職能部門認(rèn)為PDT團(tuán)隊(duì)的工作是額外多出來的工作，職能部門領(lǐng)導(dǎo)在工作安排的時(shí)候，優(yōu)先考慮部門的“本職工作”，然后才是PDT團(tuán)隊(duì)的跨部門工作。如果公司高層領(lǐng)導(dǎo)在這個(gè)變革的關(guān)鍵時(shí)刻沒有明確導(dǎo)向，甚至持同樣的態(tài)度，PDT的運(yùn)作就會(huì)舉步維艱。高層思想的轉(zhuǎn)變是核心問題，建議在IPD體系運(yùn)作之初，全公司將對(duì)PDT的支持做為第一要?jiǎng)?wù)，從職能分配的角度將職能部門對(duì)PDT的支持做為各個(gè)部門優(yōu)先級(jí)最高的工作，凌駕于以前植根于很多管理者心目中的職能本職工作。

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六. 前后臺(tái)的關(guān)系要變“推”為“拉”或“推拉結(jié)合”

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“用一個(gè)形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?！?/span>

任正非在講話中提到的這個(gè)問題在很多企業(yè)同樣存在，尤其是前線人員積極性沒有被充分調(diào)動(dòng)的時(shí)候。前線要靠后臺(tái)的推動(dòng)才積極工作，甚至很多情況下是“推一下動(dòng)一下”，如果后臺(tái)不推，工作就停下來。在“推”為主的工作模式下，正如文中所說，無用的流程、不出工的崗位，是看不清楚的。后臺(tái)往往會(huì)認(rèn)為都在出力，都很忙，但實(shí)際上效果并不好。究其原因，后臺(tái)往往是以專業(yè)職能進(jìn)行部門劃分，離一線較遠(yuǎn)，對(duì)真實(shí)情況了解不夠和認(rèn)識(shí)不足。沒有前線的拉力，后臺(tái)的推力方向很難一致也導(dǎo)致“推”的模式效率低下。在“推”的模式下，后臺(tái)管理人員既要力求掌握前線的情況，還要進(jìn)行綜合分析，在此基礎(chǔ)上指揮作戰(zhàn)。失誤可能往往會(huì)比較多。

在“拉”或“推”和“拉”結(jié)合的模式下，前臺(tái)和后臺(tái)是互動(dòng)的，這種互動(dòng)是出于雙方的主動(dòng)。在前臺(tái)主動(dòng)“拉”的情況下，哪個(gè)后臺(tái)沒有使勁，沒有受力，很容易看出來，尤其是從PDT這個(gè)角度來看。這些部門和崗位在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中要重點(diǎn)清理。按照任正非的的說法就是“拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會(huì)有較大的提高?！?/span>

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七. 績(jī)效考核的重點(diǎn)在于目標(biāo)和改進(jìn)

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? ? “我們要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計(jì)算基礎(chǔ))，凡不能達(dá)到公司人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，體系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級(jí)一把手，要進(jìn)行問責(zé)。在超越平均線以上的部門，要對(duì)正利潤(rùn)、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對(duì)高級(jí)管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。”

? ? ?“各個(gè)部門要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)步了沒有，沒有進(jìn)步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風(fēng)險(xiǎn)，而且成長(zhǎng)起一代新人?！?/span>

對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)，文中強(qiáng)調(diào)的是“人均效益提升改進(jìn)平均線”，不是單純從絕對(duì)值來進(jìn)行考核。不斷改進(jìn)和提高，是績(jī)效管理的最終目的。對(duì)公司而言，不同的區(qū)域有不同的客戶關(guān)系基礎(chǔ)，不同的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，競(jìng)爭(zhēng)格局不同；不同的產(chǎn)品/產(chǎn)品線成熟度也不相同。對(duì)個(gè)人而言，不同的人有不同的能力。所以，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定，要針對(duì)相對(duì)值，而不是絕對(duì)值，重點(diǎn)在于改進(jìn)和提高。

對(duì)于研發(fā)體系，無論對(duì)于職能部門還是PDT等跨部門團(tuán)隊(duì)，績(jī)效考核的重點(diǎn)還是要針對(duì)具體的項(xiàng)目和工作任務(wù)，要看公司/產(chǎn)品線給你的目標(biāo)是什么，要根據(jù)目標(biāo)來考核。

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參考：

? ? 1. ?任正非，2009年1月華為內(nèi)部講話《讓聽得見炮聲的人來做決策》，來源為中國(guó)企業(yè)家雜志2009年3月；

? ? 2. ?木艮，2009年5月《“鐵三角”是如何煉成的》，來源為華為網(wǎng)站。