幾年來(lái)，我接觸過(guò)很多的中國(guó)企業(yè)，為他們提供研發(fā)管理的咨詢(xún)和培訓(xùn)服務(wù)。這些企業(yè)借助中國(guó)改革開(kāi)放的東風(fēng)，在各自的領(lǐng)域內(nèi)取得了很多的成就。其中不乏著名企業(yè)，如海信集團(tuán)、一汽集團(tuán)、廣東美的電器、清華同方威視、西門(mén)子汽車(chē)電子、東軟集團(tuán)、東軟飛利浦、比亞迪、山特電子、德國(guó)西諾德、步步高等在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上已經(jīng)取得很大成績(jī)并聲名遠(yuǎn)播的企業(yè)。同時(shí)也有在某一特定細(xì)分領(lǐng)域排名前列并快速成長(zhǎng)的企業(yè)，如手機(jī)企業(yè)宇龍通信、志遠(yuǎn)信達(dá)和西可通信、衛(wèi)浴企業(yè)廈門(mén)建霖和海鷗衛(wèi)浴、百慕航材、百富科技（金融POS）、萬(wàn)迅自控（自動(dòng)化控制）、愛(ài)邦電氣（電力測(cè)量?jī)x器）、彩訊科技（軟件、移動(dòng)增值）、普析通用（電子分析儀器）、杭州虹軟（數(shù)碼多媒體軟件）、天源迪科（移動(dòng)業(yè)務(wù)軟件）、歐普照明（燈具）、華大智寶（IC、軟件）等等。除此之外，筆者還和很多的企業(yè)就“如何在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)高效的研發(fā)管理體系”進(jìn)行過(guò)深入的溝通和詳細(xì)的探討。這些企業(yè)絕大部分已經(jīng)在市場(chǎng)上找到了自己的定位：明白自己能向市場(chǎng)提供什么，自己能從市場(chǎng)獲得什么？但是隨著企業(yè)的發(fā)展，很多的企業(yè)也在對(duì)自身現(xiàn)有的管理模式特別是研發(fā)管理模式進(jìn)行著深刻的反思：在市場(chǎng)迅速變化的今天應(yīng)該如何提升或保持自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力呢？為了持續(xù)提升和保持自身競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該如何提升自身的研發(fā)管理能力呢？
　　我認(rèn)為要提升企業(yè)的研發(fā)管理能力，首先應(yīng)該弄清楚企業(yè)所處的生命周期階段。因?yàn)椴煌纳芷陔A段，企業(yè)內(nèi)部所擁有的研發(fā)基礎(chǔ)不同，同時(shí)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求也不同。
　　經(jīng)典的企業(yè)發(fā)展理論告訴我們，一個(gè)企業(yè)的生命周期包括四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。而作為一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在經(jīng)歷衰退期后必然會(huì)經(jīng)過(guò)一次蛻變而進(jìn)入下一個(gè)生命周期循環(huán)，其采用的最可能方式就是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

?

　　　　　　　　?
　　一般而言，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)首要考慮的問(wèn)題是如何將產(chǎn)品推向市場(chǎng)獲得現(xiàn)金回報(bào)，企業(yè)的焦點(diǎn)幾乎都集中于是市場(chǎng)與客戶(hù)。而內(nèi)部研發(fā)通常情況是無(wú)序的，無(wú)論用何種方式只要能將產(chǎn)品“搞定”即可，無(wú)人關(guān)注組織層面的積累。產(chǎn)品的成功基本依賴(lài)于懂技術(shù)的創(chuàng)始人、合作者或者技術(shù)骨干，這種模式卻不可復(fù)制。
　　成熟階段的企業(yè)，由于多年的發(fā)展，在技術(shù)、人員、資金等各方面都有所積累，并且在企業(yè)內(nèi)部也有意或無(wú)意地形成了一套相對(duì)穩(wěn)定的研發(fā)模式。如我曾經(jīng)合作過(guò)的那些知名企業(yè)。
　　衰退期企業(yè)，企業(yè)首要考慮的是如何盡早轉(zhuǎn)型以擺脫日漸不妙的頹勢(shì)。業(yè)務(wù)模式的重定位成為當(dāng)務(wù)之際，這時(shí)的研發(fā)因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式的不清楚而暫時(shí)失去方向。
　　那么成長(zhǎng)階段的企業(yè)在研發(fā)管理方面有何特點(diǎn)呢？成長(zhǎng)型企業(yè)面臨著怎樣的煩惱呢？我接觸的那些快速發(fā)展的企業(yè)為此提供了很好的分析依據(jù)和案例。當(dāng)然，作為某領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，他們的成功經(jīng)驗(yàn)同樣值得借鑒。
　　這些企業(yè)由于成立的時(shí)間不長(zhǎng)，多則不過(guò)十年，少則兩三年；有些一開(kāi)始就立志做自己的品牌，而有的在經(jīng)過(guò)幾年的OEM后，也開(kāi)始向ODM或者OBM轉(zhuǎn)型。不管是哪種情況，這些企業(yè)在研發(fā)管理方面普遍表現(xiàn)出如下特征：

·???????? 企業(yè)管理高層對(duì)于市場(chǎng)方向的把握比較準(zhǔn)確；

·???????? 企業(yè)業(yè)務(wù)方向/模式相對(duì)單一，但正逐漸延伸產(chǎn)品領(lǐng)域，并提供更多的服務(wù)形式；

·???????? 公司銷(xiāo)售規(guī)模、人員規(guī)模特別是研發(fā)人數(shù)、組織規(guī)模等隨業(yè)務(wù)擴(kuò)張而急速擴(kuò)張；

·???????? 企業(yè)市場(chǎng)能力/銷(xiāo)售能力普遍較強(qiáng)，但內(nèi)部研發(fā)往往跟不上業(yè)務(wù)速度，導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目延期較多；

·???????? 某些非技術(shù)背景的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為研發(fā)往往處于“失控”狀態(tài)，因其不知如何參與研發(fā)工作；

·???????? 由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模/研發(fā)員工數(shù)量的膨脹，組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)跟不上速度，特別表現(xiàn)為，引入了很多人員，但公司效率卻未提高，反而不如創(chuàng)業(yè)初期；

·???????? 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的幾乎是不可預(yù)知的，很大程度上依賴(lài)于研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的“牛人、能人、專(zhuān)家”；但具備這種能力的人才規(guī)模增長(zhǎng)速度跟不上越來(lái)越多的新開(kāi)發(fā)任務(wù)數(shù)量增長(zhǎng)。

·???????? 從外部引入了一些有經(jīng)驗(yàn)的員工，但融合成為難題；幾乎每個(gè)人都憑自己的經(jīng)驗(yàn)做事，很多問(wèn)題都源于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成員之間的不規(guī)范合作導(dǎo)致，特別是在不同職能部門(mén)之間配合（如研發(fā)與市場(chǎng)/業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)等）；

·???????? 公司成立已有一段時(shí)間，但無(wú)法在組織層面積累有效的經(jīng)驗(yàn)；員工的成長(zhǎng)完全依賴(lài)于在不斷的犯錯(cuò)中獲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；

·???????? 公司規(guī)模的擴(kuò)大，管理層級(jí)更深，導(dǎo)致員工積極性主動(dòng)性因組織原因而弱化。

·???????? ......

　　依據(jù)人/組織、過(guò)程、技術(shù)與工具的系統(tǒng)分析框架，成長(zhǎng)型企業(yè)在業(yè)務(wù)方向定位明確、銷(xiāo)售能力較強(qiáng)（非市場(chǎng)能力）、組織規(guī)模擴(kuò)張較快的情況下，面臨著這樣一些主要問(wèn)題：

·???????? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程不規(guī)范，缺乏不一致，導(dǎo)致錯(cuò)誤持續(xù)發(fā)生；

·???????? 高、中、基層參與研發(fā)缺乏規(guī)范、明確的做法；

·???????? 組織機(jī)構(gòu)建設(shè)不適應(yīng)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)要求；

·???????? 長(zhǎng)期的專(zhuān)業(yè)分工導(dǎo)致部門(mén)墻嚴(yán)重。研發(fā)與生產(chǎn)、采購(gòu)、市場(chǎng)等領(lǐng)域，研發(fā)內(nèi)部的硬件、軟件、結(jié)/機(jī)構(gòu)、測(cè)試、工藝、可靠性等部門(mén)之間都存在著低效的協(xié)作；

·???????? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)依賴(lài)業(yè)務(wù)骨干，但培養(yǎng)速度跟不上；

·???????? 新員工較多，且成長(zhǎng)緩慢，無(wú)法支撐越來(lái)越多的新任務(wù)；

·???????? 研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)無(wú)法有效積累并在組織層面得到應(yīng)用；

·???????? 基于經(jīng)驗(yàn)主義的研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)無(wú)法強(qiáng)化績(jī)效管理的牽引作用。

·???????? ......

　　當(dāng)然，除這些“煩惱”外，很多國(guó)內(nèi)的研發(fā)型企業(yè)還缺乏正確的系統(tǒng)的研發(fā)理念、缺乏前瞻性的技術(shù)與產(chǎn)品規(guī)劃、缺乏系統(tǒng)地建設(shè)公用構(gòu)建模塊和產(chǎn)品平臺(tái)以及職業(yè)化的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。成長(zhǎng)型企業(yè)作為中國(guó)企業(yè)中數(shù)量最大的一個(gè)群體，毫無(wú)例外地也存在這些問(wèn)題。但我們站在改進(jìn)投入產(chǎn)出比的角度來(lái)看，這些問(wèn)題對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)并不是緊迫程度最高的。

?

　　　　　　　　
　 不管如何，從創(chuàng)業(yè)期發(fā)展而來(lái)的成長(zhǎng)型企業(yè)，在面臨新的發(fā)展機(jī)遇和內(nèi)外環(huán)境時(shí)，有必要重新審視與反思在創(chuàng)業(yè)期“以銷(xiāo)售產(chǎn)品獲得現(xiàn)金回報(bào)”的聚焦點(diǎn)，將企業(yè)的發(fā)展短板——研發(fā)能力——予以建立并加以應(yīng)用。為此，筆者所在公司漢捷咨詢(xún)基于八年的研發(fā)管理咨詢(xún)與實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，提出了“以組織成長(zhǎng)促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)”的研發(fā)管理基礎(chǔ)平臺(tái)的建設(shè)方案，幫助企業(yè)提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的概率，讓企業(yè)的產(chǎn)品成功變得可復(fù)制。