引言：中國企業(yè)研發(fā)管理上的落后不是單一哪個方面的落后，而是在理念、規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、流程、平臺化、技術(shù)管理、人力資源管理等方方面面都落后，這已經(jīng)成為制約中國企業(yè)研發(fā)能力提升的根本性因素。所以，中國企業(yè)要走出研發(fā)困境，提升核心競爭力，根本的出路是實施研發(fā)管理變革。

????? 如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。中國企業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認識了市場，認識了競爭，認識了營銷的重要性，企業(yè)這架馬車上的“營銷”輪子越來越大，越來越健全，但“研發(fā)”輪子依然是那么的弱小，導致企業(yè)的產(chǎn)品及技術(shù)無法適應(yīng)市場競爭的要求。

??????難道是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去，中國企業(yè)確實對研發(fā)重視不夠。正如《中國經(jīng)營報》總編指出：在前幾年中頭版報道的企業(yè)曾經(jīng)非常風光，現(xiàn)在幾乎全部銷聲匿跡了。中國企業(yè)有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時間搞運動搞銷量，但明年怎么辦？10年后怎么辦？中國企業(yè)是踏踏實實搞研發(fā)的時候了。

??????現(xiàn)在，國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。

??????曾經(jīng)以“手機、擴機、商務(wù)通，一個也不能少”而享譽全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實上剛剛相反，相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。

??????為什么這么一個頗具規(guī)模的研發(fā)隊伍，無法開發(fā)適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理。恒基偉業(yè)缺乏明確的研發(fā)思路和理念，沒有一個相對長遠的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。盡管組建了近三百人的研發(fā)隊伍，不乏來自摩托羅拉、微軟等著名企業(yè)的專業(yè)人才，但內(nèi)部管理沒有章法，部門各自為政，流程可有可無，人員想法不一，項目運作無序，技術(shù)積累薄弱，而該公司一度希望掌上電腦、智能手機、“記易寶”、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功，結(jié)果是哪個方面都未做好。

??????與恒基偉業(yè)情況類似，絕大多數(shù)中國企業(yè)在研發(fā)管理上也存在諸多問題。根據(jù)漢捷咨詢多年的調(diào)查研究，中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在十個方面的典型問題。

??????1) 未形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念

??????市場導向、客戶意識、技術(shù)創(chuàng)新等是中國企業(yè)經(jīng)常強調(diào)的觀念，但是，整體來看，中國企業(yè)的研發(fā)理念比較零碎模糊，缺乏系統(tǒng)性，而且存在很多是不正確的、過時的觀點。比如，很多企業(yè)認為：研發(fā)就是研發(fā)部門的事情，而沒有把研發(fā)當作公司各部門的一項整體活動；產(chǎn)品成功關(guān)鍵取決于技術(shù)和人才，研發(fā)管理知識輔助的。很多研發(fā)主管和研發(fā)人員覺得：“失敗是成功之母”，抱著試一試的心態(tài)去搞產(chǎn)品開發(fā)；流程和規(guī)范會約束創(chuàng)新；產(chǎn)品創(chuàng)新突破來源于天才和靈感，而不是執(zhí)著、長期有目的的追求；等等。一些企業(yè)甚至寄希望于“四兩撥千斤”，總想通過一些絕招來搞研發(fā)。還有，很多企業(yè)對產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)等基本概念都沒有正確的理解。另外，絕大多數(shù)中國企業(yè)還停留在從功能及性能實現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品開發(fā)，而沒有從客戶的角度，即從呈現(xiàn)給客戶的產(chǎn)品整體（包括功能、性能、體驗、包裝、服務(wù)、品牌、資料等等）的角度去定義產(chǎn)品開發(fā)。

??????2) 缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃

??????國內(nèi)企業(yè)通常都會提出一個遠大的產(chǎn)品發(fā)展目標，但一般都過于籠統(tǒng)，也沒有明確的競爭定位；通常也會制定年度產(chǎn)品開發(fā)計劃，但很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。

??????在我所接觸的中國企業(yè)中，很少有制定了產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃的，一些企業(yè)甚至于沒有產(chǎn)品平臺的概念。由于只是關(guān)注于一個一個產(chǎn)品的立項和開發(fā)，眾多產(chǎn)品相互拼湊，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品。缺乏共享平臺的支撐，也導致研發(fā)能力和研發(fā)效率受到嚴重制約。

??????中國企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)計劃和實際的產(chǎn)品立項，往往是被動響應(yīng)市場和競爭的結(jié)果，缺乏主動的、基于充分市場研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃。產(chǎn)品開發(fā)計劃容易流于形式，產(chǎn)品開發(fā)在失去清晰的路線圖的指引下，主管們和產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循，只能臨時和被動地定義和開發(fā)產(chǎn)品。而企業(yè)由于不能按恰當順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯失良機，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源，結(jié)果是欲速而不達。

??????3) 在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審

??????中國企業(yè)普遍缺乏把產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理的意識和活動，尤其是產(chǎn)品立項后未進行業(yè)務(wù)決策評審的投資管理活動，對于具有很大業(yè)務(wù)風險、難以帶來投資價值的項目，沒有在過程中發(fā)現(xiàn)并及時砍掉，導致大量產(chǎn)品上市后失敗，造成研發(fā)資源的巨大浪費。這也是企業(yè)普遍感到研發(fā)資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。

??????4) 職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門協(xié)作

??????產(chǎn)品開發(fā)是一項需要跨部門協(xié)作的綜合性活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進來。絕大部分中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的，運作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難。一些企業(yè)采用了矩陣結(jié)構(gòu)，然而部門壁壘依然存在，跨部門協(xié)作困難的問題并沒有得到多少緩解。

??????首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標準缺乏一致的認識。比如技術(shù)部門認為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入生產(chǎn)就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。

??????其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項目組的方式來負責產(chǎn)品開發(fā)，但項目經(jīng)理往往有責無權(quán)或有責少權(quán)，項目經(jīng)理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是項目的領(lǐng)導者。項目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責任比開發(fā)組多，項目成員對職能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認為…” ，“工程部的看法是…”，“生產(chǎn)部覺得…”。
另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主義和官僚主義較嚴重，各部門做事不關(guān)注整體利益，造成跨部門協(xié)作的'土壤'不良。

??????5) 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程

??????流程比較粗放、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細化、操作性不強等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中比較普遍。流程執(zhí)行方面缺乏紀律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。當然，很多情況下，流程是由職能管理部門閉門造車做出來的，流程不切實際，或者只是把當前本身有問題的做法固化，不按這種流程去執(zhí)行，反而是一件好事。

??????很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但他們的流程只是一些零散的功能性流程（如硬件開發(fā)流程、測試流程），缺乏系統(tǒng)性，沒有一個聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”，導致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。加之跨部門協(xié)作的機制又不強，導致產(chǎn)品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。

??????另外一個典型問題是，流程是接力式的、串行的，運行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護、財務(wù)，甚至市場部門很少參與，導致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計。

??????6) 項目管理薄弱

??????盡管項目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，加之研發(fā)工作本身的不確定性、復雜性、涉及面廣，研發(fā)項目管理的有效性也是比較差的。包括時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正；因為職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工作銜接性也差；進展情況得不到及時匯報，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段；對成本目標缺乏關(guān)注，也沒有有效的降低設(shè)計成本的方法；對風險估計不足，缺乏預(yù)防措施；資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從。

??????產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護性需求）；在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學，執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術(shù)評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。