當(dāng)前很多中國企業(yè)的公司戰(zhàn)略越來越淪為表面文章：使命、愿景貌似宏大，實(shí)則空洞；業(yè)務(wù)選擇只憑一廂情愿，無非將現(xiàn)有業(yè)務(wù)歸歸類、分分層，或面向新的大好機(jī)遇準(zhǔn)備舉資進(jìn)軍；目標(biāo)確定得既頗具挑戰(zhàn)性，又進(jìn)行了分業(yè)務(wù)和逐年的分解；業(yè)務(wù)布局往往缺乏聚焦，未突出重點(diǎn)；總是在做加法，沒有意識(shí)和勇氣做減法；各功能領(lǐng)域羅列一些所謂的戰(zhàn)略措施或行動(dòng)事項(xiàng)......這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃文件從制定出來后一般就被束之高閣，因?yàn)榇蠹叶贾乐皇前汛蠹伊私獾臇|西做了一些整理，對(duì)實(shí)際工作并沒有什么指導(dǎo)意義，還是臨時(shí)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化采取行動(dòng)更為實(shí)際，當(dāng)然戰(zhàn)略規(guī)劃中設(shè)定的宏偉目標(biāo)往往也是逐年落空，漸漸成為遙遠(yuǎn)的回憶。

比如，一家通信設(shè)備企業(yè)多年前制定了5年戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)是5年后突破百億，認(rèn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域還有很大的增長空間，海外業(yè)務(wù)前景廣闊，增值服務(wù)是未來的新增長點(diǎn)。董事長在戰(zhàn)略動(dòng)員會(huì)上發(fā)表了“兵馬未動(dòng)，糧草先行”的報(bào)告，大家斗志昂揚(yáng)。但7年多過去了，公司現(xiàn)在就十億出頭，只比戰(zhàn)略規(guī)劃制定時(shí)增長30%。

又如，一家科技公司先是聘請(qǐng)國內(nèi)一家咨詢公司幫助制定“十二五戰(zhàn)略規(guī)劃”，做得象是官樣文章，上下均不滿意。制定“十三五規(guī)劃”時(shí)聘請(qǐng)了一家國際著名咨詢機(jī)構(gòu)，把公司業(yè)務(wù)劃分為5個(gè)板塊，然后大量篇幅是競爭對(duì)手的數(shù)據(jù)和信息（分析很少，而且這些數(shù)據(jù)和信息應(yīng)該作為附件）和各板塊的波士頓矩陣分析，再加上從各部門匯總所謂的研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略等，通篇看不到客戶需求分析和洞察，也不知道如何在不同市場與競爭對(duì)手競爭。

那企業(yè)如何才能制定行之有效的戰(zhàn)略規(guī)劃？根據(jù)戰(zhàn)略“金字塔”和漢捷咨詢的實(shí)踐，我們認(rèn)為應(yīng)從公司層面、業(yè)務(wù)層面展開戰(zhàn)略規(guī)劃公司，形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制，而業(yè)務(wù)層面重點(diǎn)應(yīng)放在產(chǎn)品線層面（因?yàn)楫?dāng)前是“產(chǎn)品為王”的商業(yè)環(huán)境），所以如何從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品線戰(zhàn)略是其中的關(guān)鍵，如下圖：

?

?

從公司層面戰(zhàn)略來說，除了明確使命、愿景（長遠(yuǎn)方向及理想、基本價(jià)值追求和競爭定位）外，主要任務(wù)是進(jìn)行業(yè)務(wù)（尤其產(chǎn)品線）組合決策、確定面向未來的投資順序及策略（通常稱為核心業(yè)務(wù)、發(fā)展業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)三層業(yè)務(wù)規(guī)劃）、品牌戰(zhàn)略（對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行品牌延伸，還是建立新品牌）。產(chǎn)品線層面戰(zhàn)略同樣需要明確產(chǎn)品線使命及愿景，并重點(diǎn)制定競爭戰(zhàn)略或面向競爭的戰(zhàn)術(shù)（價(jià)值定位及戰(zhàn)略控制點(diǎn)）、形成業(yè)務(wù)六要素（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、營銷、服務(wù)、供應(yīng)鏈）的戰(zhàn)略措施及行動(dòng)方案、制定新產(chǎn)品規(guī)劃（產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)代，新產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，而不是按傳統(tǒng)方式納入功能領(lǐng)域規(guī)劃）。產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃需要承接公司戰(zhàn)略的定位和要求，而公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)組合決策和投資策略需要依據(jù)產(chǎn)品線層面的市場及競爭分析。在兩個(gè)層面戰(zhàn)略規(guī)劃工作的互動(dòng)過程中，根據(jù)聚集的原則，明確公司核心業(yè)務(wù)并圍繞核心擴(kuò)張的戰(zhàn)略路徑，澄清對(duì)新興業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略判斷并配置資源，同時(shí)形成了各產(chǎn)品線前瞻性、有效的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃方案）和產(chǎn)品規(guī)劃，使戰(zhàn)略規(guī)劃真正能落到實(shí)地。

不管是公司層面還是產(chǎn)品線層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，其實(shí)都是面向市場（需求和競爭）進(jìn)行分析和洞察，經(jīng)過權(quán)衡選擇、謀劃定位，并最終形成整體行動(dòng)方案的過程，所以這一過程在IPD體系中被稱作為市場管理（MM，Market Management）過程，相應(yīng)的采用市場管理（MM）的方法開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作。

在IPD模式下，市場管理（MM）定義為是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。

具體應(yīng)用時(shí)，需要建立市場管理（MM）流程，指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)行。這是一個(gè)六步驟的流程，如下圖：

?

?

在十多年的咨詢實(shí)踐中，漢捷咨詢按照市場管理（MM）的方法和流程，幫助方太、VIVO手機(jī)、英威騰科技、中集集團(tuán)、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號(hào)軟件、勝軟科技、歐帝爾照明、金卡科技等五十多家企業(yè)制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品線戰(zhàn)略的有效聯(lián)接并實(shí)施落地。