人才和技術是高科技企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石。對于高科技公司而言，技術的管理分為幾個層面：戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術層面、實用技巧。
　　一個高科技企業(yè)的技術戰(zhàn)略需要明確回答以下幾個問題，首先技術在企業(yè)核心競爭力中的發(fā)揮了何種作用；其次是需要在公司價值鏈包含的哪些環(huán)節(jié)運用技術；其三是企業(yè)對各個領域技術的投入究竟是多少；其四是企業(yè)怎樣運用組織設計和管理方法來管理技術技能。
　　核心技術競爭力、差別化與產品開發(fā)、快速推出產品這三種核心競爭力和企業(yè)的技術定位有緊密關系，核心技術競爭力對技術的領先和投入要求最高，差別化與產品開發(fā)、快速推出產品兩種核心競爭力對技術的領先和投入要求也比較高。明確我們采用哪種競爭姿態(tài)決定了技術在企業(yè)中的發(fā)揮作用的重要性。如有的企業(yè)以低成本、大規(guī)模生產為核心競爭力，那么這些公司在物流管理、生產管理、倉庫管理等方面的技術要求比較高，而對研發(fā)技術的要求相比較而言低一些。如有的公司以差別化與產品開發(fā)為核心競爭力，其競爭優(yōu)勢來自于其技術的獨特性和難以模仿性。和技術密切相關的核心競爭力不容易獲取和模仿，需要有耐心和毅力來構建這些能力，因此我們在確定企業(yè)的技術戰(zhàn)略之前，首先要確定我們的核心競爭力是何種模式，對技術的要求究竟是什么。
　　技術的作用滲透在企業(yè)的整個價值鏈中。從價值鏈方面來考慮的技術戰(zhàn)略范圍，需要明確哪些是核心技術，那些是外圍技術。核心技術和外圍技術的劃分是動態(tài)的，隨著企業(yè)的競爭策略而變化。如一個技術領先的公司，在經歷了一段時間之后喪失了技術領先性，而是以銷售渠道和生產規(guī)模領先，那么其核心技術就要增加銷售管理技術和生產管理技術。另外，在很大程度上，技術戰(zhàn)略范圍受公司規(guī)模和業(yè)務集中程度影響。經營飛機、汽車或者通信設備之類的大型復雜設備制造商，要求能夠應用和整合企業(yè)涉及的多個技術種類，動態(tài)整合和劃分下屬公司和事業(yè)部的技術類別和技術邊界，以獲得規(guī)模經濟、范圍經濟。
　　技術戰(zhàn)略的第三個問題是企業(yè)究竟對技術工作投入多少資源。不同經營模式和經營策略的企業(yè)需要的技術投入也不同，很多企業(yè)根本不投入研發(fā)，也有少數企業(yè)把銷售收入的10％投入研發(fā)。如果企業(yè)的核心競爭力和技術的相關性越大，需要的技術投入越大。
　　資源投入的數量和持續(xù)的時間決定了企業(yè)技術戰(zhàn)略的深度。技術戰(zhàn)略的深度可以用投入的技術種類數量和各類技術的研究深度來衡量，技術深度可以用在這類技術領域開展的技術開發(fā)項目的技術起點、數量和持續(xù)投入時間來衡量。技術深度越大，公司就能更加靈活，更有能力響應來自客戶的新需求。

　　　　　　　　　　
　　第四是企業(yè)怎樣運用組織設計和管理方法來管理技術技能。如果企業(yè)能夠在組織上滿足技術戰(zhàn)略在價值鏈技術、資源投入上的需要，企業(yè)的技術戰(zhàn)略就能夠更加有效。例如，一家以核心技術為基礎的企業(yè)要長期成為技術領先者，可能需要建立強大的中央研發(fā)組織。如一家以快速推出產品為核心競爭力的企業(yè)，需要在研發(fā)流程、產品開發(fā)管理的資源和組織方面加強投入，同事也要在研發(fā)資源投入上保持一個可持續(xù)發(fā)展的投入比例等。